評価会議 - kaneda blog

評価を最終決定する会議体として評価会議。

その目的とやることを、改めて考えてみました。

評価会議の目的

「会社として正しく評価されているか」を確認の上、最終承認する場が評価会議です。

では、なぜ「会社として正しく評価されているか」を確認するのか？

会社として評価すべき人が評価されない、または会社として評価すべきでない人が評価されてしまうと、会社(評価者やマネージャー含む)と被評価者の認識がズレます。

本来評価すべきでない被評価者が「自分は貢献できている。この動きを継続しよう」となってしまったり、本来評価されるべき被評価者は「自分の評価は、こんなものなのか。もしかしたら自分はこの会社に合ってないのかもしれない」となってしまいます。

前者は会社が求めていない方向へドライブしてしまったり、後者は最悪、退職に至ってしまいます。

こうした事態を避けるためにも、評価者のつけた評価をチェックする場が必要であり、その場が評価会議ということになります。

「会社として正しく評価されているか？」を確認するために、何をやるべきか？

主に4つあると考えました。

自分以外がつけた評価や全社・グループの評価分布を見て、自分自身がつけた評価の妥当性を振り返ります。

他の評価と比較することで、評価の甘辛を振り返ります。

自分がつけた評価を後押しするフィードバックや違和感、強い反対意見といったフィードバック、その他質問や疑問を受け付けます。

評価に対して意見交換することで、自分がつけた評価に自信をもったり、自分が見落としていた観点に気づいたり、評価の説明責任を強固なものにしていきます。

上記②の「フィードバックされる立場」ではなく「フィードバックする立場」で、他の評価者がつけた評価にコメントします。

特に関与度が高い被評価者については、積極的にコメントを残します。

個人別の評価結果について議論する過程で、評価者の問題ではなく、評価制度に問題が発生していることがあります。

過去につくった評価制度が、成長した組織にフィットしなくなった場合、評価制度を改善しなければなりません。

評価者の問題なのか、評価制度の問題なのか、まずはイシューを明確にすることから始まります。

①②③は個人の評価結果すべてに対して実施し、その後④の振り返りを実施します。

評価会議は、評価者が2名以上になったら実施します。

お互いの評価とその理由を確認し、会社として正しい評価であることを承認する場です。

組織が拡張し、部門(グループ)単位でも評価者が2名以上になれば、部門評価会議という分科会ができます。

多くの組織では、このタイミングで他部門(≒他職種)の動きが見えにくくなり、他部門の評価者がつけた評価に対してフィードバックすることが難しくなり、そのため上記の「評価会議でやること」のうち、①②③は部門評価会議で実施され、全社評価会議では最終承認のプロセスだけに変化していきます。

役職者の配置状況や評価の権限移譲によって、各社各様のスタイルになっていくため、唯一の正解はありませんが、全社評価会議と部門評価会議の構造は、どの会社も同じ形です。

評価期間が6ヶ月であれば年2回、中間評価を実施しているケースでも年4回の機会しかないのが評価会議。

評価会議を実施したら、すぐに振り返りをして、翌3ヶ月または翌6ヶ月後の評価会議の進め方やアジェンダについて、会議設計することをおすすめします。

情報の閲覧範囲やフィードバックできる範囲など、組織はあっという間に変わっていきますので。