前日、ジョブローテーションについて書きましたが、追加で思考したことです。
基本的な考え方として3つを取り上げました。
- 本人と受け入れ先の思惑が合致した場合に成立する
- トップダウンで進めるべきケースもある
- マネージャーにジョブローテを意識づけ、評価にもつなげる
3つ目の「マネージャーにジョブローテを意識づけ」に関する具体策について考えてみました。
高評価者に対するキャリアプランを議論する会
毎期の期末評価がFixした後に実施したい会議体です。
高評価者、つまり会社の将来をリードする人材の可能性がある方について、時間をかけてキャリアプランを議論します。
参加者は、メイン評価者と部門長、人事(人材開発系)、必要に応じて経営陣です。
やりたいことは、高評価者について
- 1年、3年、5年単位の期待値は？
- ポジションへの任用プランは？
- ジョブローテーションの見込みは？
- 最大の強みは？
- 弱みの克服状況は？
- 目先の育成課題は？
- 他部門から聞こえるフィードバックは？
- 経営陣からのフィードバックは？
といった内容を、メイン評価者から発信する機会をもちます。
様々なツッコミを自由にやることをグラウンドルールとすることを、思考の枠に収まらない活発な議論を期待します。
この中で、ジョブローテに関するテーマをデフォルトにすることで、メイン評価者はジョブローテについて考えざるを得ない状況になります。
「考えていません」では、メイン評価者(マネージャー)自身の人事評価にも関わってきますので。
評価のタイミングに合わせて年2回、もしくは年1回でも構いません。
普段のスタートアップとしての急成長を支える短期志向で爆速する一方、この日だけは妄想も許した個人単位の中長期について考える日とします。
「切って貼った」ではなく、普段から高評価者のキャリアについて考えておく必要も出てきます。
この思考の方向付けが大事だと考えています。
役割や責任を付与しても、やる・やらない、が本人が任されてしまうと、どうしても長期施策は漏れガチです。
こういう形で仕組み化することで、マネージャーとしての基礎スキルやマインドセットの成長支援になります。
マネージャーの視点は、個別最適になっても構いません。
それを問いかけ、助言したり、問いを立てたりするのが、この場における経営陣や人事の役割です。
「うちの会社には、まだ必要ないかな」と思う方も、300名ぐらいのタイミングから本格検討できるといいかもしれません。
現実的にジョブローテーションのニーズが発生してくると思います。
こういった声が現場から挙がってきたら、本記事を参考にしていただけると。