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マネージャー任用は難しい

スタートアップに限らず、マネージャー任用(役職/ポストに人材を配置すること)に悩みが多いと思います。自分も、こうした悩みに対峙していた際に、ドラッカーの名言(迷言?)に出会いました。

昇進人事の成功は本当に少ない

昇進人事をマネージャー任用と自分で読みかえましたが、ここまで明確に言い切っている部分がドラッカーらしいです。ドラッカーの話もう少し丁寧に引用すると

私は新しい仕事を始めるたびに、「新しい仕事で成果をあげるには何をしなければならないか」を自問している。もちろん答えは、そのたびに違ったものになっている。

コンサルタントの仕事を始めてから50年以上経つ。いろいろな国のいろいろな組織のために働いてきた。そして、あらゆる組織において、人材の最大の浪費は昇進人事の失敗であることを目にしてきた。昇進し、新しい仕事をまかされた有能な人たちのうち、本当に成功する人はあまりいない。無残な失敗例も多い。もちろんいちばん多いのは、期待したほどではなかったという例である。その場合、昇進した人たちは、ただの凡人になっている。昇進人事の成功は本当に少ない。

と。そして、その原因と対策として

新しい任務に就いても、前の任務で成功していたこと、昇進をもたらしえてくれたことをやり続ける。

新しい任務で成功するうえで必要なことは、卓越した知識や卓越した才能ではない。それは、新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において重要なことに集中することである。

と。痺れます。

どちらかというと、マネージャーに任用した人材が実績を残すことを前提とした発言ですが、スタートアップでは実績を残せなかった場合、さらには実績を残せなかったことがないような施策も大事だと思っています。挑戦することは大事ですが「昇進人事の成功は本当に少ない」のです。

マネージャー任用の仕組みづくり

では、スタートアップのマネージャー任用について考えてみたいと思います。まず前提として、組織は「人材」ではなく「戦略」から設計されるので、戦略が変われず、組織も変わり、そこに必要とされる人材も変わります。スタートアップのように成長に合わせて柔軟に「戦略」も「組織」も変わっていく状態では、硬直化することは避けるに越したことはないと考えます。この前提を踏まえた上で、マネージャー任用についていくつかのポイントを考えてみました。

  1. 役職と給与は分離させる

    役職を外れたとしても給与が下がる仕組みにしておかない方が良いです。役職手当を固定額でつくるのは、まずやめた方が良さそうです。「給与が外れるから役職を外せない」「役職を外すと給与も下がるので退職リスクが高まる」といった事態が起きたりします。役職はあくまでも戦略から導かれた”その時の”組織に必要とされる役割であり、変わることを前提としておいた方が良いという考え方です。

  2. 任期制とする

    役職は「任期付き」というルールを作っておくだけでも、柔軟な配置に役立ちます。もちろん再任は有りとなりますが、期間を定めて柔軟にマネージャーを入れ替えていくことを会社のメッセージとして伝えることができます。3ヶ月、6ヶ月、12ヶ月が任期の目安ですかね、ポストに応じて任期を変えることもOKです。例えば部長は12ヶ月、課長は6ヶ月の任期としてポジションを変える可能性がある、と制度として伝えておくイメージです。

  3. マネージャーへの教育や研修を実施する

    これ意外とやってない会社が多いと思います。教育や研修をやらなくてもマネジメントはできる(できてしまう)ので、「まずは実践を通じて学ぼう」的なスタンスでやっているとか。新しいマネージャーへのオンボーディングもなかったり。個人的には、マネジメントは1つの専門性だと思っています。スキルやテクニカルな部分もあるし、心構えも学ぶ点がたくさんあります。コーチングとかは1on1には必須のスキルですよね。まずはセオリーを学び、実践を通じて自分たちなりのマネジメントを確立していくことも大切だと思います。

  4. マネジメントポリシーをつくる(言語化する)

    セオリーを学び、実践を通じて自分たちのマネジメントが見えてきたら、それを言語化して全社で共有することも効果的です。スタートアップでは様々なバックグラウンドのメンバーで構成されるので、どうしても前職の価値観に引っ張られがちで、そこから不毛な議論も出たりします。自分たちの組織では、どんなマネジメントを目指しているのか、を知ることが組織の一体感や自律性を高めたりします。Valueと似てますね。

  5. マネージャー任用の結果を定期的に振り返る

    チームごとに組織の状態を見える化できる外部ツールを使ったり、人事が全社員と1on1を実施して声を吸い上げたり、マネージャーが機能しているかどうかを定量的・定性的に振り返る方法もあります。大事なことは振り返った結果、どう関係者にフィードバックしていくか、どう改善していくか、につながていくことです。必要であれば、改善策を人事が一緒に考えたり、マネージャー全員で改善策を実践したりします。振り返りが”やりっぱなし”に陥らないように注意します。

  6. 1on1の仕組み化

    スタートアップのマネジメントは1on1がベースになっていることが多いです。多様な人材がスピーディな環境の中で会社と共に成長していくには1on1が便利なツールであることは間違いないと思っています。その1on1もいろいろなやり方がある中で、効果にバラツキが生じやすい施策です。マネージャーとしての役目を果たすために必要な中身(時間・頻度・スクリプト・ツール等)を会社が決めて、まずはそれを実践することをお奨めします。

自分はこういった点に気を使って、マネージャー任用の仕組みを作ったり、実際に運用したりしています。

おわりに

クライアントからマネージャー任用について相談された際に気にしていることは「そのマネージャー任用に不安がありますか」という点です。というのも、成功したと言いにくいマネージャー任用って、ほとんど事前にわかっていたりするケースが多いと個人的に感じているからです。例えば「この人をマネージャーにしようと思っているけど、どう思います?」と聞かれた場合、「会社としては検討を重ね、おそらく大丈夫だと思っているけど、外部の人から見てどうだろうと思って」といった場合は問題ないケースがほとんどだし、逆に「マネージャーにすると~の点で問題起きるかもしれないという不安があるけど、どうですか?」と聞かれる場合は「その通り、不安ですね」といった流れになることが多いです。そして後者の場合で、組織のもろもろの都合からそのままマネージャーに任用されると、多くのケースで解決しがたい問題が起きているように思います。(自分がそれを止められていないという恥ずべき問題は承知している前提で)「不安があるマネージャー任用」や「チャレンジのマネージャー任用」はやめた方が良いというのが私の経験論です。マイナス要素の直感ってほぼ当たってるような気がします。こうしたケースではポストは空席にして、兼務で一時的にしのぐ&マネージャー採用に全力を注ぐことが1つの対策だと考えています。

心理的安全の高い組織をつくる

「心理的安全」の意味と大切さを深く理解するようになったのは、エイミー・C・エドモンソンさんの著書『チームが機能するとはどういうことか?』を読んだあたりからです。ちょうどこのタイミングで自分もスタートアップ向けに組織・人事のアドバイザリーを始めて、組織をゼロイチでつくる上で何が重要なのかを考えていました。そのとき、この本に書かれている「心理的安全」というのは全社員が自律的に動くスタートアップにとって大きな差別化になるかもと思って、施策に取り入れていきました。今回は、心理的安全をどうやって高めていくのか、について「チームが機能するとはどういうことか?」で紹介されているフレームワークと金田の経験を踏まえて(心理的安全が高そうな組織を思い浮かべながら)考えてみます。

心理的安全とは

人々が気兼ねなく発言できる雰囲気

と定義されています。もう少し引用すると

心理的安全があれば、厳しいフィードバックを与えたり、真実を避けずに難しい話し合いをしたりできるようになる。心理的に安全な環境では、何かミスをしても、そのために他の人から罰せられたり、評価を下げられたりすることはないと思える。手助けや情報を求めても、不快に思われたり恥をかかされたりすることはない、とも思える。そうした信念は、人々がお互いに信頼し、尊敬し合っているときに生まれ、それによって、このチームでははっきり意見を言ってもばつの悪いおもいをさせられたり拒否されたり罰せられたりすることはないという確信が生まれる

とあり、要はこの心理的安全の雰囲気が「何でも言い合える最高の組織」をつくるためには必要ということです。信頼とか尊敬とか、HRTにも似ていますね。めちゃくちゃ大事やん!

自分自身も「何か言ったら刺されるな」とか「そんなこと言うなら自分でやって」みたいな先読みをしてしまって、自分の意見を素直に言えないことは何万回とあったはず。もちろんの自分の弱さも大問題ではありますが、組織として心理的安全を担保できていないことも課題であり、組織の成長の大きな足かせになってしまいます。どんな意見・アイデアでも構わないので素直&本音で話し合える組織は、素敵な課題を設定し、一丸となって解決に走ることができます。めちゃくちゃスピーディです。

心理的安全をどうやってつくる?

こういった雰囲気を組織に醸成するためにはどういう方法があるのか?エドモンソンさんは”心理的安全性を高めるリーダーの行動”として、以下を挙げています。

1 直接話のできる、親しみやすい人になる
2 現在持っている知識の限界を認める
3 自分もよく間違うことを積極的に示す
4 参加を促す
5 失敗は学習する機会であることを強調する
6 具体的な言葉を使う
7 境界を設ける
8 境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる

金田の経験を踏まえた”読み替え”は後ほどやりますが、心理的安全の高い組織では、これ全部できていますね。そういう組織は、本当にみんな意見活発。ときに「?」っていう発言もありますが誰も気にしない、というか笑って次に進みます。

では次に、これらの”心理的安全性を高めるリーダーの行動”をスタートアップ組織に読み替えて、具体化してみます。

1 直接話のできる、親しみやすい人になる

親しみやすいかどうかは受け手によって変わりますが、とにかくリーダーがメンバーと直接話をすること。朝会、夕礼、会議、日々のコミュニケーション、ランチ、飲み会、そして1on1とか。話す内容(質)よりも機会(量)を重視です。

2 現在持っている知識の限界を認める

スタートアップはそれぞれの得意領域をもった人材で構成されるべきです。なので、リーダーや社長よりも、その得意領域では一歩も二歩も先にいるメンバーがたくさんいます(いるべきです)。そのときに「Youの方が知識も経験も自分より豊富。任せるよ!」さらには「自分には分からないし、できない。助けて~!」と言えるかどうか。尊敬しているリーダーに「助けて~」と言われて、助けないチームメンバーなんていないですよね。っていうか燃えますよね!
個人的には、ここができる組織とできない組織で、組織の雰囲気というか、空気感が違っている感覚があります。完全に感覚の話ですが…

3 自分もよく間違うことを積極的に示す

スタートアップは難しい課題に挑戦する組織であり、失敗はつきもの。その際にリーダーが率先垂範して「こういう失敗をしちゃったよ」と言えること。メンバーは「リーダーも失敗してるし、自分も失敗するかもしれないけどまずはやってみよう(もしくは発言してみよう)」とか「自分も失敗するくらい、でかいことやってやろう(または言ってみよう)」と考えるようになります。安易に失敗を容認しているわけでなく、失敗を恐れてすぐに動けない状態をなくすこと、無難な落としどころに合わせていく癖をなくすこと、が主な狙いです。

4 参加を促す

プロジェクトや会議に積極的に参加してもらうことですが、ここで勘違いしてはいけないのは参加させることが目的ではないということです。リーダーが知識の限界を認め、リーダーも失敗する存在との認識があれば、リーダー一人でやるよりもメンバーに頼る方がよっぽど効果的。「メンバーが参加することで確実にアウトプットが良くなる」から参加を促すわけであり、メンバーの意見が大切・有効であることが伝わってこそ、心理的安全を高めていきます。

5 失敗は学習する機会であることを強調する

上記の「3自分もよく間違うことを積極的に示す」につながりますが、失敗から学ぶこと。単に失敗しただけでは、それは個人としても、組織として何も成長していません。失敗から学び、自分が同じ失敗を繰り返さない、その失敗を共有して他者が失敗しないようにする、新しいやり方やニーズを見つけて成果を出す、という成長が大事です。ここまでできれば失敗でなく、成功の過程になります。これを何度もメッセージとして発信することが失敗への免疫をつくり、心理的安全の高い組織へと成長していきます。

6 具体的な言葉を使う

「具体的な言葉を使う」だけでは意味が伝わらないと思います。まさにこういうことですね。伝わる言葉を選ぶということ。リーダーが曖昧な言葉(相手に真意が伝わらない言葉)でチームに働きかけると、メンバーはまずその真意を探り出します。心理的安全が高い組織であれば「リーダー、何言っているか全然分かりません」と言えるんですが、そこまで高い組織でないと「分かってないのは自分だけかも」「意味が分かりませんでした、って言ったら怒られる・バカだと思われる」とか、を考え始めます。もちろん本人のキャラクターも影響しますが… ただ、これが組織ってやつですよね。結局、意図が把握できずに発言できなかったり、発言したけど意図が違っていたりして期待に応えられなかったと感じてしまうと、心理的安全がグッと下がります。こういった状態をなくすためにも、リーダーは相手に伝わる言葉を選び、単刀直入に伝えることが大事です。

7 境界を設ける

「境界」って何だ?と金田も理解できなかったのですが、これは「Value(価値観)」のことです。スタートアップでは自分たちのValueを定めているケースが多いですが、そのValueを使って組織を運営するということです。Valueを設定すると心理的安全が高まる?という疑問については、下の8番の項目で説明します。

8 境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる

「責任を負わせる」というのは少し「うっ」と感じてしまう表現ですが、もう少し柔らかく且つ逆の視点で読み替えると「Valueの体現を求める」ということです。メンバーは仕事の仕方についてValueという明確な境界があれば、その境界に基づいて仕事を進めることができるため、仕事の仕方というプロセスに余計な不安を抱くことはありません。こうして心理的安全は少しずつ高まっていきます。

おわりに

心理的安全は意外と古くから研究されてきた領域ですが、それを今の組織や施策に織り交ぜていくと面白いことがたくさんわかるし、何よりもスタートアップ組織の成長に大いに影響を及ぼすと感じています。今後も「要チェックや!!」って感じですね。