昨日も紹介したNOT A HOTEL社の事例。
私として非常に興味深い領域であり、色々と考えるきっかけとなりました。
もし、自分が会社業績連動昇給を設計・運用するなら・・・
と考えた場合、現在どのような設計・運用になっているのか、より知りたくなりました。
どんな点に、問いを持ったか、メモを残しておきます。
(1) グレード変更は、誰がどのように行っているか？
グレード制度が運用されていることは記事から推測できます。
個人の評価は実施せず、ワンチーム評価として会社業績連動昇給を実施しているとすると、個人のグレード変更は誰がどのように実施しているのか、知りたいと思いました。
仮説は2つ。
組織上のマネージャーがあり、一般的なレポートラインの関係性の中でグレードを判定(評価)する形。
もう一つは、経営陣を中心とした人事委員会のようなものを設定し、その機関の中で議論されていく形。ただし、後者の場合でも当人へのフィードバックは「誰が」実施するのか、はポイントです。
(2) グレード変更時の報酬改定は、誰がどのように行っているか？
上記の問いに接続する問いで、グレード変更時の報酬の取り扱いをどのように行っているか。
おそらく、年収見直しの形で昇格昇給を実施しているはずかと思います。
会社業績連動昇給が年1回の運用だと思うので、このグレード変更&報酬改定も年1回と推測しました。
ただ、プロジェクトベースで動く事業にも見えるため、評価期間は定めず、プロジェクト終了時に振り返り(評価)をやっているかもしれません。
コンサル会社でいうプロジェクト評価のようなものを運用しているのかも。
こっちの方が納得感はありそうだけど、運用コストが高いので、この手は取らないかな。
(3) 年初に定めたカンパニーベッド(OKR)は、期中に変わるケースはある？
目標設定から振り返りまでの期間が1年なので、その間に方針や目標が変わる場合があるのか、その場合、どのようにコミュニケーションするのか、が気になりました。
ただ、別荘建築の工期も長いことを考えると1年ぐらいが十分かと思い、そんなに問題になっていないかも、と書きながら思い直しました。
(4) カンパニーベッドは定量指標のみ？
カンパニーベッドの評価基準が、達成度「110％」と「120％」の2つになっており、定量化されているようです。
これ以外に定量的な目標は、カンパニーベッドに入っていないのか、その目標への方向付け・動機付けをどのように考えているのか、経営的な視点で興味を持ちました。
全体的に、制度設計や運営方針がシンプルにつくられているので、その思想がこの目標設計にも反映されていると考えると、「定性は無い」という簡単な答えかもしれません。
もしくは、個人のグレード変更の参考にするための評価基準として、定性目標を活用しているかもしれません。
(5) この制度の賞味期限は？
「個人評価をしない」というこの制度・体制を、今後どこまで継続していくのか。
2024年1月時点で、社員124名、アルバイトを含むと160名ほどの組織規模ですが、社員が何名ぐらいになるまで現在の会社業績連動昇給を続けていくのか、気になっています。
社員数が120名を超えていれば、ある程度個人ごとの役割・責任は明確になってきているはずなので、個人評価の仕組みを入れることが無理ではない一方、おそらく運用コストへの考慮からそうされていないんだと推測しています。
この状態で、今後どこまでいくか、要チェックです。
（記事を読み返して思いましたが、創業者の方、ZOZOを経験されている。昔、何かの記事で読んだ記憶がありますが、ZOZOってある一定のレイヤー(等級？役職？)のメンバーまで給与水準が一律で、賞与で差をつけるか、賞与も一律だったような。地域の方々を積極採用し、ワークライフバランスを重視した人事制度だったような。その影響もあるのだろうか。だいぶ昔の記憶です）