スタートアップは人的リソースが限られているため、成果は出すが、プロセスに問題を抱えるマネージャーへの対応が遅れがちです。
問題の原因をマネージャーではなくメンバー側に寄せたり、もう少し時間が経てば(フェーズが変われば)問題解決されるだろうとお茶を濁したり、と正当化や先送りが行われることがあります。
自分の経験上、マネージャーへのフィードバック、具体的な改善策の立案と振り返り、場合によってはポジションからの解任を実行できないと問題は解決されません。
まずは、こうした事象におけるマネージャー側の問題について、言語化してみました。
プロセス上の問題とは、何でしょうか。
長時間労働 (パワハラ含む)
成果は出す一方で、メンバーは疲弊してしまい、モチベーションが低い、メンタルダウン、退職といった状況に陥ってしまいます。
実態を見ると、多くのケースで長時間労働が常態化しています。
「スタートアップだから・・・」という価値観で長時間労働が正当化されています。
時代は変わったと捉えましょう。
メンバーがモチベーション高く、前のめりで自身の実現したいことに向かって走っている、その結果として時間が積み重なるということであれば、まだ許容範囲です。（もちろん36協定の範囲内で）
しかし、そうではなく、長時間労働を暗黙的に強制される環境があります。
わかりやすい事象として、業務時間外に1on1を憚られることなく、設定してしまう。
それも自分の時間の都合で。
よく言えば、成果に対してコミットしている。
わるく言えば、効率が悪く、ヒトの気持ちがわからない。
そこそこ能力があり、長時間働けば、それは成果が出るにも当然です。
このことを分からずに、自分(無謀なマネージャー)は成果を残している、と勘違いしている方は、早めにフィードバックと改善に着手しましょう。
得てして、こういったマネージャーは、「自分はマネジメントが得意である」という自己認識をもっているケースが目立ちます。
成果を出しているから、マネジメントできている、と考えているからです。
フィードバックして改善しないケースも多々あります。
人・組織への感度が低く、センスがないケースです。
こういうケースでは早めに解任を検討しましょう。
暖簾に腕押しです。
強みを活かして、活躍できるポジションに配置転換し、パフォーマンスの最大化を目指します。
短期的に業績にマイナスの影響があるかもしれませんが、有望なメンバーの離脱に比べて考えることが必要です。
人が育っていない
「人を育てる」という行為は、偶然に産物ではなく、計画的に戦略的に行うものです。
たんにハードワークを積み重ねれば、人が育つというわけではありません。
単純な仕事は別ですが。
自分で考えさせて、やってみて、成功と失敗と振り返りを繰り返し、コツを学んでいきます。
プロセスに問題を抱えるマネージャーは、基本は「何でも自分がやる」というスタンスです。
自分がやった方が成功確度が高いという理由で。
しかし、自分でできる量も限られているので、他人に任せる。
これをマネジメントと考えています。
だから、丸投げして、少しでも進めてもらい、あとのポイントは自分でやってします。
「巻き取る」という言葉は、思考が停止しているマネージャーの口癖かもしれません。
巻き取られた相手が振り返ることは、マネージャーへの絶望です。
会社を辞めていくわけではなく、皆さん、マネージャーから離れていくために転職していきます。
後任の育成もできない、もしくは有望なメンバーの配属次第という運ゆえ、会社が大きくなってもポジションにおいてプロモーションしていくことはありません。
メンバーが定着せず、いなくなってしまうため、チームも大きくならず、同じことを繰り返します。
短期的な成果は魅力的でも、長期で見れば、マネージャーの適性がないことは明白です。
「スタートアップなので育成は・・・」という自己正当化は、急成長を阻害します。
すぐにスタートアップのフェーズは終わり、気がついたら育成の要求にさらされます。
そのとき、育成に不向きなマネージャーでポジションが埋まっていると、組織と配置のリビルドが必要となり、大幅なハンディキャップとなってしまいます。
早めに手を打っておきましょう。
これが経営者の長期視点と決断力です。
身勝手が目立つ
「すいません。重要な商談が入ったので、●●ミーティングを欠席します。」
こういったメッセージが入った際、「頑張れ！」と思うか、「またか」と思うか。
プロセスに問題を抱えるマネージャーは、後者で思われてしまいます。
そもそも本人は、自分の成果だけを上げることしか考えていません。
口ではいくらでも言えますが、行動で示すことができないということです。
こういう身勝手が常態化すると、組織全体のモチベーションに悪影響があります。
「成果を残せば、特別扱いされる」という歪なメッセージにもなりかねません。
成果という印籠を理由に、特別扱いすることは避けましょう。
「成果だけ」という低い目線で、組織を運営してはいけません。
プロセスも両立させてこそ、期待レベルのマネージャーです。
プロセスが無視されたマネージャーは、期待値未満であると認識することからスタートです。