前職でコンサルティング現場で、評価制度には4つの目的があると学びました。
なにかの本を参考にしているのか、定かではありませんが。
評価制度や人事評価について議論する際、立ち返ってみるのもよいかもしれません。
(1) 方向付け
ビジョン・ミッションを示し、目標設定したり、評価基準を明示したりすることで、組織・個人を方向付けます。
評価結果を報酬に紐づけることで、その威力は高まります。
(2) 動機付け
ビジョン・ミッション、そして目標の実現に向けて動機付けます。
「やりたい」「やってやろう」「やっていき」と、内発的にも外発的にも動機付けます。
モチベーションを上げるとも言い換えることができますが、評価制度を通じてモチベーションが上げることができていなければ、目的を果たすことはできていない、という振り返りになります。
(3) 育成
評価制度の運用プロセスで人材を育成する、つまり当人の成長を促すことです。
目標を設定し、進捗確認しながら、評価・フィードバックを通じて改善を求めるプロセスは、育成につながります。
現状維持の目標をこなし、成長に向けてモチベーションが上がっていなければ、育成の目的は実現できていません。
(4) 査定(報酬決定)
最後に査定です。もう少し柔らかい表現を使うと「報酬決定」でしょうか。
貢献度が高く、今後の貢献も期待できる方に対して、報酬を手厚く配分すること。
衛生要因である「報酬」に対して、不満足要素をなくすことで、仕事に安心して集中できる環境を提供し、貢献を促します。
評価制度を事務的に回そうとすると、運用負担だけが目に行き、やらされ感が出てしまうもの。
評価を主担当で回すマネージャーにとっての意義を、この4つの目的で翻訳し、最終的に短期・長期の企業成長につながっていることを腹落ちしてもらえると、評価制度への印象も「少しは」ポジティブになるかもしれません。
「評価すること」が目的ではありません。
あくまでも手段です。
ヒトは、すぐに何かを評価したくなるものです。
その延長で評価制度を捉えてしまうと「評価すること」に熱心になってしまったり、「評価すること」に対して思考を巡らしてしまうものです。
会社の目指すビジョンに方向付け、組織・個人に意義を説きながら動機付け、難しい課題に取り組むことで成長(育成)を促し、高い貢献に応じた対価が査定されるようにできれば、評価制度はうまく回っていると解釈できます。
評価こそ、人事制度の中で最も負担を感じる領域ゆえ、目的志向で対峙することが必要です。