始まりは「自己評価」、終わりは「フィードバック面談」。
多くの会社で、始まりと終わりは同じでしょうが、その間は各社で異なっていると思います。
自分の経験上、主に違いが出るのは「被評価者とメイン評価者の評価面談」。
面談ゆえ、被評価者とメイン評価者の双方に負担が生じる一方(特にメイン評価者の負担)、評価の納得感を高めるためには効果的な取り組みです。
今回は「被評価者とメイン評価者の評価面談」にスポットを当てながら、代表的な評価フローのパターンを3つ、紹介します。
パターン①評価会議の前に「被評価者とメイン評価者の評価面談」を実施する
評価会議を評価決定機関とする場合、評価が最終決定する前のタイミングで面談を実施します。
目的は、お互いの評価について擦り合わせること。
評価を伝える場ではなく、お互いに評価の理由を説明する場です。
被評価者にとって、自己評価の後、最終決定した評価が下りてくる前に自分の意見を伝えることができます。
同じ評価結果であったとしても、きちんと話し合った結果か否か、で評価に対する納得感は違うものというポリシーがあります。
デメリットは、面談の負担と説明責任。
被評価者とメイン評価者の評価に乖離(齟齬)が生じていた場合、評価が決定した後に説明するよりも説明責任が求められます。
「評価は決まったので」というスタンスを取れません。
メイン評価者に強く説明責任が求められる環境があるため、評価の納得感にもつながります。
パターン②「被評価者とメイン評価者の評価面談」を実施しない
パターン①は、やはり面談の負担が大きい、という声がメイン評価者から出ます。
そのような声が出たとしても、評価はマネージャー(メイン評価者)の大切な仕事、と強く認識しているケースでは、面談を継続していきます。
一方、現実的な負担への考慮を重視するケースだと、公式なフローから面談を外し、メイン評価者に面談の実施を任せるケースがあります。
例えば、自己評価とメイン評価に乖離がある場合、メイン評価者の判断で面談を実施する、など。
確かに、日ごろの1on1等でお互いの認識が揃っているのであれば、すべての被評価者と面談をセットする必要はないかもしれません。
ただし、そこは人ですから、忙しい状況で面談が実施されないことを基本路線と考えておいた方がいいかもしれません。
人事が常に意識しておくべきは、性善説でも性悪説でもなく、性弱説です。
評価に乖離が生じていたとしても話し合う機会がなく、被評価者にとって納得できない評価が下りてくる可能性があります。
パターン②でやる場合、フィードバック面談後、被評価者がどうしても納得できなければ相談できる窓口を人事で用意したり、組織サーベイで「評価の納得感」を率直に聞いてみたり、納得感をモニターする仕組みを合わせてもっておけると良さそうです。
パターン③自己評価の後に「被評価者とメイン評価者の評価面談」を実施する
メイン評価を実施する際、自己評価を見ずに評価することをおすすめしています。
spreadsheet で作成した評価シートで、自己評価完了後に自己評価欄を黒塗りできるようにして運用します。
この前提で、上記のパターン②で進めると「自己評価をつけた理由がわからない」とメイン評価者から声が挙がることがあります。
評価シート上に「自己評価の理由」欄は設けたとしても、テキストだと伝わりにくい点があると。
そのまま評価会議で評価が決まり、フィードバック面談で初めて被評価者の意図が分かるケースも有ります。
この状況を改善するため、自己評価の理由をヒアリングする面談を自己評価後に実施するのがパターン③です。
被評価者の評価の意図・背景を正確に把握した上でメイン評価を実施できるため、メイン評価者としてフィードバックすべきポイントが明瞭になるというメリットがあります。
また、明らかに被評価者とメイン評価者で認識がズレている場合、メイン評価をつける前に、口頭で擦り合わせができるため、期待値調整にも役立ちます。
一方、自己評価を見ずにメイン評価を実施するというプロセスは実現できなくなります。
結果として、自己評価のバイアスを強く受けるというデメリットも。
おすすめは、パターン①
「評価は納得感がすべて」、「評価(人事)は、公平にやりたい」という2つのポリシーが、パターン①を推奨する理由です。
②より①の方が、手間はかかるが、納得感は上がると考えています。
また③だと、どうしても評価者優位のフローになってしまう印象です。
被評価者とメイン評価者がフェアな立場で振り返りをできるよう、お互いが独立して評価することは意義あるフローだと考えます。
ただし、事業の成熟度や組織規模によってニーズは変わってくるので、この3つ以外のパターンも含めて、自社にあったスタイルを検討し続けていくことが求められます。