評価者を企画する文脈でなく、組織設計の兼務を検討する文脈にて気づいたことです。
サブ評価者は、兼務者の評価・フィードバックにも役立ちそう、という気づきです。
サブ評価者とは？
以前、こちらの記事に書きました。
被評価者の直属の上長であるメイン評価者が見きれない部分について、被評価者と仕事で関与する度合いが強い方が、サブ評価者となります。
評価について、メイン評価者の壁打ち役にもなり、相談相手にもなるため、メイン評価者にとっても貴重な存在です。
被評価者にとっても、メイン評価者だけだと評価が偏ったり、抜け漏れが起きたりと、それなりに不安が出ます。
その不安に対して、人事評価や等級判定をサポートしてくれるサブ評価者がいると、安心材料です。
兼務先の活躍・貢献は、意外と考慮しきれていない
組織設計の文脈で議論が進んだ際、兼務者の等級判定・人事評価・報酬決定に、主務におけるメイン評価者の意見は吸い上げられる一方で、兼務における上長の意見が考慮されていないことに気づきました。
そもそも、兼務先の上長の声を吸い上げようという意識さえ、抜け落ちているケースが多いです。
兼務を担う本人も「兼務先まで評価してほしい」と意見することもなかったりします。
兼務の重要性は人それぞれで、とりあえずそのポジションに組織図上で名前が載っているぐらいになっているケースもあります。
これでは、組織構造上でミッション設定を計画しても、実行が追い付きません。
このような課題に対して、サブ評価者を提案します。
兼務先の上長をサブ評価者として、人事評価や等級判定における判断・意見を求める体制を構築します。
主務での活躍・貢献だけでなく、兼務における活躍・貢献も加味することで、被評価者を適切に評価できると同時に、兼務先でのコミットメントを高めることも期待できます。
「兼務だから（できなくてもいい）」といった考えや認識齟齬は、表には出ないものの、わりと考えている方（割り切っている方）がいます。
特に業務量が増えて、忙しい状況だと、いくらでも自分を正当化できてしまう点が怖いところです。
「兼務だから、、、」は言い訳に過ぎず、であれば初めからその役割を担うべきではありません。
実際の運用の話
サブ評価者は、事業と組織が成長し、組織が安定してくると、そのニーズが薄まってきます。
役割分担が明確になり、その人への期待が部署内で収まってくると、サブ評価者を設定せず、メイン評価者だけで評価・フィードバックできるようになってくるためです。
そのため、サブ評価者の設定が少なくなり、制度改定のタイミングでサブ評価者の概念・ルールをなくすこともあります。
兼務についても同じことが言えます。
組織規模が拡大し、安定度が増してくると、兼務者は少なくなり、1ポジション＝1人月のリソースが求められるようになります。
片手間でやっておく仕事ではなく、組織内における必要かつ明確なミッションとして、そのポジション・仕事が成立していくイメージで、兼務では対応しきれない状態になります。
この場合、兼務をサブ評価者が見るという役割も次第になくなります。
もちろん、プロジェクト型組織や、より上位階層で直属上長以外から評価・フィードバックを必要とする際は、サブ評価者の制度を残して運用していきます。
この辺りは、人事制度や組織運営の考え方によってだいぶ変わってくると思います。
100‐300人フェーズであれば、事業成長に勢いがあると、それなりに兼務が発生するので、サブ評価者の設置で人事制度を機能させることも一手かもしれません。