最終評価を決定する際、評価会議を実施します。
そこで使われる評価集計のスプレッドシート。次のことが実現できるように情報を整理する必要があります。
- 最終評価を決定する
- 評価の傾向や変化を把握する
- 自社の人材情報を把握する
- 評価者の評価基準に対する目線を揃える
- 評価制度の改善点を洗い出す
各社で様々な仕様になっていると思いますが、自分が作る集計シートの一例をご紹介します。
評価分布推移
評価結果の分布(割合)を、過去分と今回で比較します。
過去よりも高評価や低評価の割合が増えている際、その妥当性を議論します。
例えば、低評価者の割合が増えているケースがありました。すぐに理由が分からなかったのですが、細かく見ると新任の評価者が評価した結果に低評価が多く、初めての評価で少し辛めにつけている可能性が見えました。評価を調整するか否かを議論するとともに、次回以降の新任評価者向けのオンボーディングや評価研修で共有する対策がなされました。
また比較する際、注意が必要なのは、中間評価と期末評価で傾向が違うこと。主に成果(主に業績)は、中間評価は仕込みの時期であり、期末評価でラストスパートする傾向があります。そのため、成果に関する評価は、中間評価は低く、期末評価は高くなります。よって、今回の中間評価は前回の中間評価と、今回の期末評価は前回の期末評価と比べることをおすすめします。
部署(評価者)別の評価分布
部署ごとの評価結果の分布を比較します。
部署の評価の甘辛をチェックしたり、部署の特性から評価の傾向を把握します。営業部は環境要因を受けやすく評価のボラティリティが高い一方、開発は比較的ボラティリティが低い傾向があったりします。
各部署の特性を自社の知見としてストックし、評価者と共有することで評価制度の理解に繋げていきます。
個人別の評価結果一覧
全評価対象者の評価結果を一覧化します。
最終評価記号だけでなく、評価の内訳もすべて見える化し、このシートで個人ごとに評価結果を確認・議論していきます。
前回の評価も一覧化して差分まで見える化しておくと便利です。
各自の評価シートのURLを貼っておき、実際の評価シートを見ながら議論を進めます。
サプライズ表
縦軸のメイン評価、横軸の自己評価で被評価者の氏名をプロットします。
- Aさん：自己評価がメイン評価より低いケース
- Bさん：自己評価がメイン評価と同じケース
- Cさん：自己評価がメイン評価より高いケース
Cさんのケースがサプライズです。
メイン評価と自己認識に大きく差(2段階の評価の差)が生じており、原因と対策を評価会議で確認します。
バリュー評価リスト
プロセスの評価として、バリュー評価を実施している場合、スコアで高い順にリスト化します。
自社でバリューを体現できているメンバー、すなわち高スコアのメンバーを見ていき、評価会議の参加者(主にメイン評価者)で人材情報を共有すると同時に、バリュー体現の目線を合わせていきます。
一方で、低スコアのメンバーについては改善状況や具体的な対策を議論します。
IMPORTRANGE でデータを集計する
評価集計シートの作成には IMPORTRANGE 関数が活躍します。
個人別に作成された評価シート(スプレッドシート)から、必要な情報を抜き取ることができます。
評価集計シートで入力(転記)する箇所は、「従業員ID」と「評価シートのURL」です。
評価制度や評価シートが変わっていない場合、一度、評価集計シートをつくってしまえば「評価シートのURL」を変更することで、評価集計を更新することができます。
昔、個人の評価シートから必要な情報を評価集計シートにコピペする時代もありました。6年前、あるクライアントさんと仕事をしていた際、CTOの方が人事を兼任してくださり、 IMPORTRANGE でやる方法を教えてくれました。今でも、その時の感動したことは覚えています。
作業工数は指数関数的に増えていく
評価の時期は、メイン評価者と人事メンバーの繁忙期です。成長著しい会社であれば、組織が変わったり、マネジメントレイヤーが増えたり、前提条件が常に変化します。
評価会議の運営方法も変わり、「誰に、どんな情報を、いつ、どうやって、どれくらいの時間をかけて、見せるか」を再考しなければなりません。とにかく複雑化していきます。
全社で1回だった評価会議を部署別に行ったり、マネジメント層に対する評価会議を開いたり、やることが増えていきます。
集計業務の準備、繁忙期における人事リソースの分担など事前準備の重要性が上がっていきます。
評価は、最重要の経営業務です。効率化や安全性・継続性の観点から、評価システムを導入したり、思い切って自社開発することも選択肢の一つだと思います。