まったくもって自分の所感です。
科学的な検証はされていません。
事業戦略ではなく、組織文化の観点で思ったことを書きます。
ここでいう「組織文化」とは、暗黙の前提であり、誰も見ていないところでも、その組織に所属するメンバーであれば実行できること、を意味しています。
組織文化とは「行動」です。
① 議事録文化
とにかく、書く・書く・書く。
議事録を残す。
全員、この意識が異常なほど強い。
というか、習慣です。
ドキュメントとして何を残すか、それとも口頭で済ませるか、も切り分けています。
ただし、書く(残す)ことが優先です。
時間はかかりますが、「知」がストックされ、組織拡張すればするほどレバレッジが効くようになります。
もちろん「知」が増えて過ぎて、アクセシビリティの問題が次に出てきます。
② 情報共有
情報共有します。
共有することで明らかな副作用がある場合は要検討ですが、基本はオープンです。
①の議事録文化とも関わりますが、書くからこそ、共有が活きてくる。
口頭での共有は、すぐに消え、忘れます。
意味がないとは言いませんが、効果は薄い。
書くことと共有することは両輪です。
③ Why を伝える
情報を伝える上で、必ず目的や背景、理由を伝えます。
要は Why です。
WhatやHowになりがちなところを、いつでもWhyを中心に考えることができる組織です。
これを組織前提で実行できるのは、もはや文化のレベル。
しかし、なぜを5回繰り返すことができる個人がいることは稀。
ここはチームの力で補います。
④ 許可より謝罪
何でもかんでも許可を求めて、自分の責任を曖昧にする組織は他責志向に陥ります。
間違っていたら謝る。
もちろん取り返しのつかないことを許可より謝罪で進めてはいけませんが。
実行すれば、何かしらの収穫はあり、次につながります
振り返りをして、さらに先に進む。
この一歩一歩が大切です。
⑤ ときに厳しいフィードバックを辞さない
「そのレベルじゃダメ」「期待しているのはそこじゃない」
ときに厳しいフィードバックが飛んできます。
つらいです。
しかし、フィードバックがないと成長しません。
みんな分かっているのです、そのレベルじゃダメなんだと。
言いたくないことを放置していても、実現したいことは実現できません。
目の前の課題に逃げないことが大切。
残念ながら、放置しても人の成長はブレイクスルーしません。
先送りされるだけです。
⑥ 言い訳を許容しない
なにか課題が見えた際、「うちの会社は・・・」と、自社特有な事象を理由に課題から目をそらすことをしません。
確かにそういう背景はあるかもしれない。
でも、それは「言い訳」であり、それを理由に対応しないことに組織の納得感は得られないんだと心得ています。
「言い訳」なのか、「論理的・合理的な説明」なのか、その時点では分かりません。
ただし、時間が経てばわかります、ほぼ「言い訳」です。
「言い訳」しても解決しません。
なので、逃げずに対応しましょう。
対応すれば、解決します。
⑦ 強い人の採用
敢えて抽象的な表現で「強い人」と書きました。
上記の①②③④⑤⑥を実行できる人です。
この採用方針が浸透している会社、つまり組織の暗黙の前提になっている組織は強い。
当然です、当たり前です。
でも、できないのです。
できている会社も油断すると成長フェーズのどこかでこの前提が崩れ、現在に最適化されたり、安住することになります。
経営者は、常にこの観点に目を光らせる必要があります。