人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法

人事制度は、期待を伝え、振り返りを通して報酬を決定する仕組みです。

その期待を入社時に伝えるための制度とは、なにか。

等級制度です。

 

等級判定シートで「等級」を伝える

等級判定シートに記載された等級要件を見ながら、相手の仕事や役割を踏まえて、期待を伝えます。

等級要件を相手に合わせてパーソナライズしていく作業。

等級要件の翻訳です。

 

等級判定シートに「期待」すること(内容)を、ドキュメンテーションすることも考えられますが、運用負荷を考えて口頭で対応します。

 

一方、期待を評価期間の中における任務(ミッション)に置き換える作業が、評価制度における目標設定です。

評価期間を6ヶ月とする場合、6ヶ月間のミッションを設定します。

目標設定といえば、SMARTの法則がありますが、SMARTの前に「等級要件」という期待に基づいて目標設定できているか、をチェックしましょう。

 

ミッション以外の期待も伝える

ミッションは、どちらかというと成果よりの目標設定です。

そのミッション以外についても、等級要件に規定されている「能力」や「リーダーシップ」、「バリュー体現」について、期待を伝えましょう。

現在の等級に期待されていること、そして昇格するために必要なこと、の2つの観点で期待を伝えます。

 

特に後者の昇格するために必要なことは、相手の成長を促す大切なコミュニケーションです。

ミッションだけで終わりがちな目標設定に対して、行動やプロセスに対する期待を伝えることは、マネージャーの重要な役割となります。

 

振り返り = 人事評価

3ヶ月、6ヶ月が経過したら、それぞれ中間評価、期末評価を実施します。

期待に対する「振り返り」の位置づけが、人事評価です。

「期待通り」だったのか、「期待を上回る」だったのか、「期待を下回る」だったのか。

ミッションに対する成果や、行動・プロセスを振り返り、フィードバックします。

 

人事評価は、基本的に「過去」に対する作業です。

「過去」の成果や行動に対して、「良かった」、「イマイチだった」という解釈を加えます。

 

他方、等級判定は、過去の結果に対する評価を参考にして、等級要件を「未来」に当てはめます。

1つ上の等級の要件を満たしているか、つまり1つ上の等級要件を果たせるのかどうか、を予測しているのです。

評価だけでなく、すべての貢献や活動を振り返り、過去の情報を解釈して、未来の貢献や活躍を見立てることが、等級判定となります。

そして、見立ての中で大事な観点が「再現性」です。

将来にわたって、再現できるかどうか。

定量指標の基準はありません。

すべて、マネージャーの定性的なジャッジメントとなります。

 

だから、人事評価よりも等級判定の方が難易度が高いわけです。

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