スタートアップがValueをつくった方がよい理由

スタートアップでValueを定めることが一般的になってきました。金田もValueは非常に大事だと思っています。ここで言うValueについて「価値観」、もう少し具体的で且つ”使える”表現として「判断・行動の基準」と定義しておきます。

Valueをつくった理由について、金田が見聞きしたものを一部挙げてみました。
・経営チームの言っていることが何となく組織に伝わりにくくなってきたと感じたから
・自分たち経営チームの意識や心構えを再確認するため
・自分たちが大事にすることを発信して自社にマッチした人材を効率的に採用するため
・他のスタートアップがつくっているから
・先輩起業家や株主に「つくった方がいいよ」と言われたから

一方で組織にValueがなく、必要性を感じているけどまだつくっていないケースやそもそも必要性を感じていないケースもありました。人それぞれって感じですね。

そこで自分なりにスタートアップがなぜValueをつくるべきなのか、について考えてみました。大きくは3つかな～。(なんでコンサルタントって、３つにしちゃうんだろう…、職業病としておきましょう。ちなみに全然MECEではないですからｗ)

１．組織の動きをスピーディにする

スタートアップでは創業メンバーこそ、友人関係であったり、過去に一緒に働いた経験があったり、とお互いの仕事の仕方やものの考え方を把握できています。ただ、それ以外でジョインしてくれるメンバーは、仕事の仕方やものの考え方をお互いに把握できていません。主に経験者(中途採用)で組織をつくるスタートアップは、多様な「仕事の仕方・ものの考え方」を持った人材で構成されます。問題になるのは「仕事の仕方・ものの考え方」が違うので、Vision・Missionで共通のゴールを描けていたとしても、そのプロセスでやり方や認識の違いが発生し、そのすり合わせに時間がかかってしまったり、自分の意見ややり方が通らないことでモチベーションを下げてしまったりすることです。結果、組織の動きが遅くなっていきます。具体的には、意見がまとめらない、その場合に上位者の判断を仰ぐ(上位者がいないと先に進まない)、といった状態が目立ってきます。

ここで Valueがあると役立ちます。「仕事の仕方・ものの考え方」で意見が別れたときや判断に迷った場合に、Valueに基づいて判断・行動できるようになるからです。経営者が言っているから、またはリーダーが言っているから、という軸で判断・行動するのではなく「Valueを軸に考えるとどうなるか？」、これが判断・行動の基準になります。この考え方が定着してくると、意見が割れた場面や迷った場面でも、ダメなら謝って済みそうな問題なら都度上位者に判断を仰ぐことをせず、組織全体で同じ判断・行動をすることが可能になります。Valueに基づいて判断・行動したけど、ロジックを間違えて上位者と異なる判断・行動になってしまった、なんていうこともあるかもしれません。ただし、何度も繰り返していけば段々とすり合ってきます。大事なことはValueがしっかりと浸透し、Valueを使って判断・行動しようとしていること、つまりValueを体現しようとしていることです。こうした積み重ねが、スタートアップにとって最も大切なスピードに繋がってきます。いち早く実行し、いち早く振り返り(成功・失敗から学び)、何としてでもやり切る、を繰り返すためのスピードに、ですね。

２．自信を持って行動できるようにする

初期のスタートアップは実績がありません。今からつくっていくフェーズですから。成功パターンが見えない中で超高速の試行錯誤を繰り返し、1つ1つ実績を積み上げていきます。その過程は、成功1に対して失敗10ぐらいあるかもしれません。起業家はこういうのを乗り越えられるからこそ、起業家なのかもしれませんが、そうでない人、つまり僕みたいな普通の人間は、へこんで嫌になって放り投げてしまいます。ここでValueの出番です。うまくいかないことが続き、先が見えない中でも「Valueを徹底して体現し続ければ必ず成功につながる」という組織のメッセージ(信念)が伝わっていれば、うまくいかないことにはもちろん挫けるかもしれないけど、今やっていることは間違っていないと前を向いてやり抜こうとします。

Valueって要は「信念」なんですよね、「こうすればこうなる！」っていうエビデンスはないかもしれない信念。だからこそ、Valueをつくる場合は、必ずビジネスモデルから考えることが大事。自社のビジネスを成功させるための人・組織の差別化要因が何か、これがValueに落とし込まれる内容です。ビジネスモデルが変わればValueも変わると思っています。そういう意味では、事業を立ち上げた創業者が一番コミットし、深く考えていると思うので、創業者が中心となって言語化することがベターですよね。もちろん、周囲のメンバーとのディスカッションを交えてやっていったりするんだろうけど。

あとValueをつくるプロセスとして、1泊2日でオフサイトの合宿したり、社員全員集めてワークショップしたり、とか聞いたりすることもあります。個人的には、創業者を含む経営チームが４時間ぐらいでつくってしまうのがちょうどいいかな～なんて考えています。スピード重視です。90分ぐらいで発散しながらホワイトボードに要素を書きまくって、30分ほど休憩しながらダラダラとホワイトボード見ながら喰っちゃべって、120分でPC使いながら一気にワーディングを整える、ようなイメージです。金曜日の午後とかにやるのがいいですかね、気分的に。Valueとざっくりとした定義ぐらいだったら、これぐらいの時間・やり方でできると思うので(自分たちのビジネスの成功イメージを仮説でもっていることが前提)、初期のスタートアップでも忙しい時間を割いて集中してやってみてほしいです。

３．自社にマッチした人材を採用できるようにする

最後に、やっぱり採用にも効果ありそうです。実際に色々なケースを見聞きしているのですが、中でも分かりやすい事例としてSmartHRの例をご紹介します。社員数が20名弱のころ、エンジニアに入社理由を聞きました。事業やメンバーの魅力はもちろんあったと思うのですが、ある方からこんな話を聞きました。

「Valueに強く共感した。エンジニアとして、このValueは本当に大事だと思っているし、前職ではそこまで重視されていなかったようにも感じる。このValueで仕事ができる環境は自分にとって魅力的。」と。そのValueは、SmartHRの6つのValueのうちの１つで、

一語一句に手間ひまかける

細部まで徹底的にこだわろう。言葉だけにとどまらない。UI もコードも、公開している限りそれはユーザーへのメッセージだ。もっと言葉を磨こう。1 ピクセルにこだわろう。コードの一行一行に魂を込めよう。

という内容でした。これが本人にグッときたんでしょうね。

この話のスゴイところって、もちろんValueが人材採用に役立つということではあるんですが、それにプラスして「入社前にメンバーにValueが浸透し始めている」ってことなんですよね。「うちの会社はこういうことを大事にしています」と採用面接や入社オリエン、さらには入社後のOJTの中で説明して浸透させていく前に、本人が自発的にValueを理解して体現しようとしている。こういう人材が揃った組織って強いですよね。強くないわけがない。

おわりに

金田はValueの力を信じていますし、実際にその強さも体験してきました。Valueが浸透している会社とそうでない会社も実際に見てきました。こういう目に見えない力が、組織を動かす大きな要因になっていると考えると本当に面白いな～なんて思ったりしています。

心理的安全の高い組織をつくる

「心理的安全」の意味と大切さを深く理解するようになったのは、エイミー・C・エドモンソンさんの著書『チームが機能するとはどういうことか？』を読んだあたりからです。ちょうどこのタイミングで自分もスタートアップ向けに組織・人事のアドバイザリーを始めて、組織をゼロイチでつくる上で何が重要なのかを考えていました。そのとき、この本に書かれている「心理的安全」というのは全社員が自律的に動くスタートアップにとって大きな差別化になるかもと思って、施策に取り入れていきました。今回は、心理的安全をどうやって高めていくのか、について「チームが機能するとはどういうことか？」で紹介されているフレームワークと金田の経験を踏まえて(心理的安全が高そうな組織を思い浮かべながら)考えてみます。

心理的安全とは

人々が気兼ねなく発言できる雰囲気

と定義されています。もう少し引用すると

心理的安全があれば、厳しいフィードバックを与えたり、真実を避けずに難しい話し合いをしたりできるようになる。心理的に安全な環境では、何かミスをしても、そのために他の人から罰せられたり、評価を下げられたりすることはないと思える。手助けや情報を求めても、不快に思われたり恥をかかされたりすることはない、とも思える。そうした信念は、人々がお互いに信頼し、尊敬し合っているときに生まれ、それによって、このチームでははっきり意見を言ってもばつの悪いおもいをさせられたり拒否されたり罰せられたりすることはないという確信が生まれる

とあり、要はこの心理的安全の雰囲気が「何でも言い合える最高の組織」をつくるためには必要ということです。信頼とか尊敬とか、HRTにも似ていますね。めちゃくちゃ大事やん！

自分自身も「何か言ったら刺されるな」とか「そんなこと言うなら自分でやって」みたいな先読みをしてしまって、自分の意見を素直に言えないことは何万回とあったはず。もちろんの自分の弱さも大問題ではありますが、組織として心理的安全を担保できていないことも課題であり、組織の成長の大きな足かせになってしまいます。どんな意見・アイデアでも構わないので素直&本音で話し合える組織は、素敵な課題を設定し、一丸となって解決に走ることができます。めちゃくちゃスピーディです。

心理的安全をどうやってつくる？

こういった雰囲気を組織に醸成するためにはどういう方法があるのか？エドモンソンさんは”心理的安全性を高めるリーダーの行動”として、以下を挙げています。

１ 直接話のできる、親しみやすい人になる
２ 現在持っている知識の限界を認める
３ 自分もよく間違うことを積極的に示す
４ 参加を促す
５ 失敗は学習する機会であることを強調する
６ 具体的な言葉を使う
７ 境界を設ける
８ 境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる

金田の経験を踏まえた”読み替え”は後ほどやりますが、心理的安全の高い組織では、これ全部できていますね。そういう組織は、本当にみんな意見活発。ときに「？」っていう発言もありますが誰も気にしない、というか笑って次に進みます。

では次に、これらの”心理的安全性を高めるリーダーの行動”をスタートアップ組織に読み替えて、具体化してみます。

１ 直接話のできる、親しみやすい人になる

親しみやすいかどうかは受け手によって変わりますが、とにかくリーダーがメンバーと直接話をすること。朝会、夕礼、会議、日々のコミュニケーション、ランチ、飲み会、そして1on1とか。話す内容(質)よりも機会(量)を重視です。

２ 現在持っている知識の限界を認める

スタートアップはそれぞれの得意領域をもった人材で構成されるべきです。なので、リーダーや社長よりも、その得意領域では一歩も二歩も先にいるメンバーがたくさんいます(いるべきです)。そのときに「Youの方が知識も経験も自分より豊富。任せるよ！」さらには「自分には分からないし、できない。助けて～！」と言えるかどうか。尊敬しているリーダーに「助けて～」と言われて、助けないチームメンバーなんていないですよね。っていうか燃えますよね！
個人的には、ここができる組織とできない組織で、組織の雰囲気というか、空気感が違っている感覚があります。完全に感覚の話ですが…

３ 自分もよく間違うことを積極的に示す

スタートアップは難しい課題に挑戦する組織であり、失敗はつきもの。その際にリーダーが率先垂範して「こういう失敗をしちゃったよ」と言えること。メンバーは「リーダーも失敗してるし、自分も失敗するかもしれないけどまずはやってみよう(もしくは発言してみよう)」とか「自分も失敗するくらい、でかいことやってやろう(または言ってみよう)」と考えるようになります。安易に失敗を容認しているわけでなく、失敗を恐れてすぐに動けない状態をなくすこと、無難な落としどころに合わせていく癖をなくすこと、が主な狙いです。

４ 参加を促す

プロジェクトや会議に積極的に参加してもらうことですが、ここで勘違いしてはいけないのは参加させることが目的ではないということです。リーダーが知識の限界を認め、リーダーも失敗する存在との認識があれば、リーダー一人でやるよりもメンバーに頼る方がよっぽど効果的。「メンバーが参加することで確実にアウトプットが良くなる」から参加を促すわけであり、メンバーの意見が大切・有効であることが伝わってこそ、心理的安全を高めていきます。

５ 失敗は学習する機会であることを強調する

上記の「３自分もよく間違うことを積極的に示す」につながりますが、失敗から学ぶこと。単に失敗しただけでは、それは個人としても、組織として何も成長していません。失敗から学び、自分が同じ失敗を繰り返さない、その失敗を共有して他者が失敗しないようにする、新しいやり方やニーズを見つけて成果を出す、という成長が大事です。ここまでできれば失敗でなく、成功の過程になります。これを何度もメッセージとして発信することが失敗への免疫をつくり、心理的安全の高い組織へと成長していきます。

６ 具体的な言葉を使う

「具体的な言葉を使う」だけでは意味が伝わらないと思います。まさにこういうことですね。伝わる言葉を選ぶということ。リーダーが曖昧な言葉(相手に真意が伝わらない言葉)でチームに働きかけると、メンバーはまずその真意を探り出します。心理的安全が高い組織であれば「リーダー、何言っているか全然分かりません」と言えるんですが、そこまで高い組織でないと「分かってないのは自分だけかも」「意味が分かりませんでした、って言ったら怒られる・バカだと思われる」とか、を考え始めます。もちろん本人のキャラクターも影響しますが…　ただ、これが組織ってやつですよね。結局、意図が把握できずに発言できなかったり、発言したけど意図が違っていたりして期待に応えられなかったと感じてしまうと、心理的安全がグッと下がります。こういった状態をなくすためにも、リーダーは相手に伝わる言葉を選び、単刀直入に伝えることが大事です。

７ 境界を設ける

「境界」って何だ？と金田も理解できなかったのですが、これは「Value(価値観)」のことです。スタートアップでは自分たちのValueを定めているケースが多いですが、そのValueを使って組織を運営するということです。Valueを設定すると心理的安全が高まる？という疑問については、下の8番の項目で説明します。

８ 境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる

「責任を負わせる」というのは少し「うっ」と感じてしまう表現ですが、もう少し柔らかく且つ逆の視点で読み替えると「Valueの体現を求める」ということです。メンバーは仕事の仕方についてValueという明確な境界があれば、その境界に基づいて仕事を進めることができるため、仕事の仕方というプロセスに余計な不安を抱くことはありません。こうして心理的安全は少しずつ高まっていきます。

おわりに

心理的安全は意外と古くから研究されてきた領域ですが、それを今の組織や施策に織り交ぜていくと面白いことがたくさんわかるし、何よりもスタートアップ組織の成長に大いに影響を及ぼすと感じています。今後も「要チェックや！！」って感じですね。

1on1で使える3つの「働きかけ」

スタートアップの人事・組織に携わっていると「1on1ではどんなことを話している？」とか「1on1ではどのようにコミュニケーションを取ると良い？」なんていう話をよく聞きます。今回は、後者のコミュニケーションの取り方について考えてみます。1on1はホットな話題なので、情報がたくさんありますが、その中でも1on1と言えば”ヤフー”さんとよく言われる通り、『ヤフーの1on1』が大変参考になりました。この『ヤフーの1on1』を参考にして、あと自分の経験を踏まえて整理してみます。

1on1でコミュニケーションを取る際、『ヤフーの1on1』でも紹介されている3つの「働きかけ」を意識的に使えると、1on1をスムーズに進行できて、お互いの認識の擦り合わせにも効果的です。3つの「働きかけ」とは、
・ティーチング
・フィードバック
・コーチング

よく耳にする言葉ですが、その定義はそもそも曖昧だったり、人によって違っていたりするもの。そこで意味と使い方を整理します。

ティーチング：正解を教える

まずティーチングとは「教える」こと、つまりそこには正解となるルールややり方が決まっています。例えば、会社の就業規則で決まっている諸々のルールや社会一般的なルール、これを「教える」ことがティーチングです。ティーチングでは、相手が知らなかった知識や技術を獲得することが目的となるため、相手が自分で考えても分からない場面(要は知っているか、知らないか、の場面)で働きかけることが望ましいです。

あと大事なことは、ティーチングの場面では「教えて終わり」ではなく、自分で調べる方法や自分で学ぶ方法まで教えることです。つまり、ティーチングの再発防止に向けた仕組みをつくることです。経費精算のルールを教えることになった場合に、ルールを「教えて終わり」ではなく「ここに会社のルール全般が整理されているから、もし分からないことあったら確認してみるといいよ」とか「入社オリエンに経費精算の説明パートに入れておこう」とか。こうやってティーチングの場面を組織的に減らしていきます。

フィードバック：意見(正解ではない)を伝える

次にフィードバック、これは「伝える」こと。正解となるルールややり方に照らして教えるのではなく、自分が素直に感じたことを相手に「伝える」ことを意味します。「どういう状況で、どんな行動・振る舞いの結果として、自分は何を感じたのか？」を相手に「伝える」こと、ときに相手にとって耳の痛い内容になることもあります。このフィードバックの目的は「自分がどう見られているか？」を知ることであり、相手が気づいていなかったり、認識の違いがありそうな場面で使います。1on1での「働きかけ」として紹介していますが、原則はリアルタイムフィードバック。つまり、その場でフィードバックすべき事象が起きればすぐにフィードバックすることが大切です。

自分の経験としては、フィードバックがうまいな～と思う人は、厳しいことでもズバッと言ってくれる(自分は結構へこむけど)、そして変なフォローや無駄な褒めをしない(さらにへこむ)。この状態を経ることで、改善することだったり、自分が変わることにコミットできる気がします。一方で、厳しいこと言われているのに「でも～の件は本当に助かっているから」とフォローされたり、「～は良かったよ」と褒められると、改善してほしいのか、褒められているのか、が分からなくなったり、フォローがフォローになってなかったりで気を遣われている自分が惨めに感じたりで、何もいいことないよな～と感じたりしていました。

コーチング：意見(正解ではない)を引き出す

最後にコーチング。これは「（質問や傾聴を通じて）引き出す」ことです。自分の考えや思いに自分自身で気付くことを他者がサポートしてあげることです。「教える」でも「伝える」でもなく「自分自身で気付く」という点がポイント、よってコーチングする場面は、相手が自分で考えれば分かる場面、または気付く場面ということになります。そして、コーチングでは沈黙の時間が非常に大事、自分自身で考えて気付く間の沈黙はまさに成長している時間です。この沈黙の時間に耐えられず、話しかけたり、安易にフォローすることはご法度。もし考えても何もアウトプットされない場合は、本人の問題ではなく、 相手のレベルを見極めることができていないという意味で質問した方の問題と考えます(コーチングでなく、ティーチングすべきだったかも)。

またコーチングがうまくいっていることを証拠付ける発言として「今、自分で話していて気付いたんですけど～」があります。まさに「気付く」瞬間を自分で説明している場面であり、こういった発言が自分の1on1で出ているかどうか、振り返るために使ってみてもいいかもしれません。

３つの「働きかけ」を使い分ける

1on1で大事なことは、この3つの働きかけを効果的に使い分けること、そして自分と相手がお互いに今話していることが3つのうちのどの「働きかけ」を意図しているかを共有できていることです。例えば、ティーチングすべき場面で、お互いに「これはティーチングだよね」という共通認識を持てている、これが理想です。この共通認識の有無で、働きかけに対する相手の腹落ち度が変わってきます。

おわりに

共通認識をつくる簡単な方法として、1on1をやり始めた頃は共通認識をつくる枕詞を置いてコミュニケーションすることも有効です。「これはティーチングだから覚えておいて下さい、これは～」とか「今から話す内容はフィードバックだからね。「伝える」ってことだからね。まずは受け止めて下さい、この前の～」とか「コーチングしてみます。自分で考えてみて下さい、～はどうだった？」とか。少し面倒ではありますが、1on1導入期の限定施策ということで、慣れてきたら枕詞をなくしていくことで問題ありません。