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給与制度(給与レンジや昇給テーブルなど)を公開するか?

以前、個人の等級(グレード)を公開した方がいいかも、という個人的見解を述べたが、給与制度( 給与レンジや昇給テーブルなど )についても質問を受ける機会があったので、こちらも自分の考えをまとめてみたい。

人事制度設計のポリシー

まず公開する・公開しないを決めるための判断基準を考えてみた。これは「公開する・公開しない」の結果として自分たちがどういう状態になりないか、というToBeを考えるということ。自分が人事制度を設計する際に、常に意識していることは制度設計を通じて「仕事に集中できる環境をつくる」ということ。しがらみや嫉妬、不安、不満、怒りといった集中を阻害する要因をなるべく排除して、自分の仕事や会社の成長に集中して取り組める、そしてその状態を(辛いけど)楽しめる状態になっていることが、自分の考えるポリシーである。この状態に近づくために効果的な施策であればGoだし、そうでなければGoではないという判断基準で考えてみたい。

給与レンジや昇給テーブルは公開する

給与レンジや昇給テーブルは「仕事に集中できる環境をつくる」ために公開した方が良いと考える。公開した方が仕事に集中できる、というよりは公開しなかった場合に仕事に集中できない状況になるといった方が正しいかもしれない。

給与レンジや昇給テーブルは隠されれば隠されるほど気になる。

  • なぜ会社は給与レンジや昇給テーブルを公開しないのだろうか?
  • 実は給与水準が低いのでは?
  • キャリアアップしても将来的に年収が上がらないのでは?
  • 高評価を取っても昇給しないのでは?
  • 低評価だと給与が下がるのでは?
  • 実は給与について何も考えていないのでは?
  • 給与の相場観を全然知らないのでは?

こんな不安が聞こえてくる。年1~2回の給与改定のタイミングで、こういった不安な気持ちにさせるだけでも仕事への集中を阻害する要因だと思う。そして、フィードバック面談のタイミングで個別に質問され、不毛な時間が流れていく。この時間は本当に何も価値を生んでいない、というよりお互いの関係性を確実に悪くするだけの時間だと思う。

一方で公開しない派の(経営陣の)声は、例えばこんな内容だ。

  • 一度公開すると非公開にはしにくい
  • 公開した後に数字を変える場合、説明責任が伴う
  • 給与レンジや昇給テーブルを見て、その金額に不満を持つ人がいるかもしれない
  • 逆にその金額を見て満足する人はいないと思う

どれもその通りだと思うし、それが経営というものだと思う。一度アクションを取れば、それをやり切る気概は必要だし、勇気ある撤退をするならその説明責任は必須ということ。あと動機づけ要因・衛生要因という考え方でも示している通り、お金(給与)は社員の不満を助長する要因はあっても満足を促す要因ではない。よって給与制度を公開して不満が出てくるかもしれないし、満足につなげようと過度に期待する必要もない。それよりは、公開しないことで(余計な)不安な気持ちを引き起こし、不毛な質疑応答に時間を奪われ、仕事に集中しきれない状態をつくる方がよっぽど害がある。

意外とこういう議論の際に出てこない話だが、非公開にしても常にバレるリスクがあり、実際に給与レンジや昇給テーブルの断片情報が酒場で漏洩するケースは、よくある話。「自分は~評価で~円上がった」とか「~グレードはだいたい年収が600万ぐらいらしい」。こういう断片情報がいつしか誤った情報として伝わり、勝手な被害妄想につながることも避けたい。それを止める施策を考えたり、止めようと努力を促す労力・時間も仕事の集中を大いに阻害する要因であり、経営陣がこんな話をしている時間は全くもって無駄だと思う。

終わりに

経験を話すと、給与制度を公開する公開しないで迷っているケースでも、いざ公開してみると「ふ~ん」で終わることが多い。職種で給与レンジを変えている場合は意見や質問、不満が出たりもするが、それは経営の判断なのでその決断に至った背景を説明するしかない。一方で「公開しない」と判断したケースでは常に給与改定のタイミングで 「給与レンジについて質問が出たが、どうする?」 「本当に公開しないが正しいのか?」といった議論が起こる。この議論に経営陣の時間を何度も使うことだけを考えても、給与制度を公開することのメリットはあるだろう。

人事評価への納得感をどう高めるか?

評価制度を運用している場合、被評価者本人がいかに自分の評価に対して納得感をもてるか、は重要なテーマとなる。納得感というものは、高い評価を与えれば生まれるものではないところが面白い。組織サーベイを評価の時期に合わせてタイムリーに実施したりするケースだと、高評価でも納得感をもてていないケースもあれば、低評価であっても納得感をもてているケースもある。(組織サーベイでは、例えば「今回の人事評価に納得していますか?」「Yes/No/Yesとは言い切れない」と聞く)。

では評価の納得感を高めるために、どうすれば良いのか。残念ながら、これをすれば必ず評価の納得感を高められるとは言えない、なぜならそれは相手の気持ち(感情)なのでこちらが100%コントロールできるものではないので。ただし、納得感を高めるために効果的な取り組みはありそうと思ったので、それを自分なりにまとめてみたい。

「この人にこの評価をされるなら納得」という状態

キーワードは、「この人」と「この評価」の2つに絞ってみた。まず「この人」というのは評価者のこと。意外と気を遣われていないのが評価者の仕組みと選定という部分だと思う。金田がクライアントのメンバークラスにヒアリングした際、評価者についてよく聞く話は「自分をしっかりと見てくれている人に評価されたい」だ。そんなの当然でしょ、と思う方もいると思うが、案外そうなっていないケースもある。大企業的な仕組みを盲目的にスタートアップでも運用してしまうと評価者の定義が「一次評価者・二次評価者・最終評価者」となったりする。例で言うと、一次評価者=課長、二次評価者=部長、最終評価者=担当役員みたいなイメージで、自分(被評価者)を一番見ているのは一次評価者である課長だが、課長がつけた評価を部長が調整し、それを担当役員がさらに調整して決まるということが起きる。規模が小さいと二次評価者がないことも多いが、一次評価者と最終評価者の体制はよく見かける。要するに自分の仕事・成果をほとんど見ていない人が最終評価をすることになる。見ていない人(担当役員)の評価を見ている人(課長)がフィードバックするのだから、納得感を醸成することは難しいし、 「自分をしっかりと見てくれている人に評価されたい」 という声が出てくる。

あと評価者の選定という点で、機械的に組織図だけに基づいて決めているケースもある。ただし、組織図はドキュメント上の話であって、組織というコミュニティでは複雑な動きが活発にされている。それをしっかりと妄想すると、この人(被評価者)はこの人(評価者)に評価してもらった方がいいかも、という意見が出てくる。これを本気でやると、そう簡単に評価者が決定しない。人間の本能として、こういうマッチングをしたり、配置をしたり、と妄想することは大好きなんだろうなと思ったりもする。また被評価者本人が誰に評価されたいか、という視点も抜けがちだ。評価者を決める立場の見方と評価される立場の見方は異なるので、被評価者に評価が始まる前にきちんと「なぜこの人が評価者なのか」を伝える機会を設けることも良い。被評価者がそこで異論を述べれば、その理由を聞き、再度検討することもありだし、検討の結果、評価者を変える・変えないの判断もありだ。

評価の納得感は結局のところ、信頼関係で決まる

「この人」で大事なことは、信頼関係である。結局は信頼関係なのだが、その「信頼」とは何かがポイントである。山岸俊男さんの『信頼の構造』を参考に考えると、大きくは2つの要素があり、1つは能力、もう1つは人間性、に基づく信頼である。

能力とは、簡単に言えば「この人やっぱりすごいな~」「この人にはかなわない部分が多いな~」「この人みたいになりたいな~」と思える人に評価されることだ。スタートアップの組織だと、多様な専門性をもった人材がチームとなってお互いの強みを活かした組織になるため、自分と同じ専門性で比較すると評価者より被評価者の方が「上」であることは起き得るが、専門性だけでなく、仕事の仕方やモノの考え方、成果の出し方、リーダーシップ、コミットメント、人的ネットワーク、などの総合力で「すごいな~」と思えるかどうか。創業時からいた人という肩書きだけで評価者のポジションに居座れば、想像の通り、能力に基づく信頼関係は生まれない。難しいのは、かと言っても 専門性が高い職種は、 専門性が総合力に与える影響力が非常に大きいため、その道のプロである職人が評価者にならないと評価の納得感を高められないという部分は現実的にある。デザイナーがその代表なのかな。

もう1つの人間性は、仕事に直接関わる能力や専門性というよりは、人としてどうなの?といった部分だ。人間的な魅力にあふれ、一緒に仕事が思える人。誤解を恐れず、偏見を言えば「この人を男にしたい!」というあの謎の意味不明な発言なのかもしれない。相手というよりは、それを言っている自分に酔ってしまうくらい、相手の人間性をポジティブに捉えている状態だろうか。ここまでの人間性は正直、気持ち悪いので必要ないかもしれないが、少なくとも「この人と一緒に仕事をしていると楽しい」と思えるぐらいは必要だと思う。個人的には、最近この人間性はHRTに置き換えて整理できるかもと思っている。HRTって本当に大事だな~と思う機会が増えているので。HRTについては別のブログでもう少し丁寧に考えてみたい。

評価のサプライズを回避する

最後に「この人にこの評価をされるなら納得」の「この評価」について考えてみる。つまり、最終的に出てきた評価で、会社によってSABCDや100・120といったスコアで決まっている等、いくつかのパターンがある。うちはノーレーティングだよと言われてしまうケースもあるかもしれないが、そのケースは無視しておこう。

評価の納得感を高めるには、自分の評価(自己評価と呼ぶ)と評価者の評価(評価者評価と呼ぶ)が同じであることが求められる。自己評価と評価者評価が最終的に大きくズレていることを「評価のサプライズ」と呼ぶ。このサプライズの状態を回避し、自己評価と評価者評価が合っている状態をつくることが大切だ。この運用をイメージしながら評価制度を設計できているケースは意外と少ないし、そもそもサプライズという概念をぼんやりと分かっているけど言語化できずに評価制度を運用してしまっていると評価制度の振り返りと改善がやりにくい。本エントリではサプライズを回避すること大事!までに言及をとどめ、具体的な方法論は別のエントリでがっつり書き起こしてみたいと思う。

終わりに

評価の納得感とは永遠のテーマ感が出ているので、書き始めると”あれもこれも”になってしまい、複雑な課題で考えることが難しい。だから考えることが楽しいのかもしれないが。ノーレーティングや評価制度廃止みたいな話を聞くことも増えたが、自分は組織運営に評価制度はやり方によっては効果的な部分もあると思うので、振り返りと改善を前提にして取り組んでいきたい。(HRTと評価のサプライズは次回以降の大切なテーマとして取り上げます)

評価制度を導入する目的

スタートアップで10名前後のタイミングで評価制度を設計する機会が増えている。そもそも評価制度って何のためにあるの?という疑問を受けることも多いので、評価制度についてざっくりとした目的について考えをまとめてみる。

評価制度を導入する4つの目的

評価制度の目的は給与を決めるため、つまり査定のためだけに実施するわけではない。査定が目的でない、と言っているわけではなく、査定はあくまでも目的の1つであるという意味であり、その他に大事な目的があると考えている。大きくまとめると主な目的は4つだ。

①方向づけ
1つ目は方向づけ。目標・基準を設定し、それを振り返る仕組みとして評価制度を設計・運用するということ。この目的が最も大切で、やろうと決めたことの「やりっぱなし」を防ぐ。また目標設定の仕組みも会社単位では行われているけど、個人単位までは行われていない場合、評価制度を導入することで個人単位の目標設定までカバーできるようになる。事業を進める上で最重要の目標設定と振り返りが評価制度によってより整備されていく。

②動機づけ
2つ目は動機づけ。一定の評価期間で、良かったかどうかの白黒またはグレーとその改善点をフィードバックすることで動機づけしていく。もちろんその期間で思うように成果を残せなくても、改善点と今後の期待を伝えることで、将来に向けてやる気を出すことも可能だ。ここに評価者の評価スキル(一種のマネジメントスキル)の差が出たりはするが。

③育成
3つ目は育成。会社が定めた評価基準に照らしてフィードバックされることで、本人が気づいていなかったことに気づく機会がうまれ、成長支援が行われる。スタートアップは中途採用がメインなので自社の仕事の仕方やモノの考え方をしっかりと共有することは事業の成長スピードに大きく関わってくる。また最近のスタートアップでは、自社ならではのValueを評価基準に活用し、評価制度をValueの浸透に役立てているケースもある。

④査定
そして最後に査定。評価が制度として整っていないと「自分は正しく評価されていないのでは?」といった不安が出てきて、社員が自ら経営トップに給与交渉を目的として話し合いを求めるケースがある。その話を聞くだけでもお互い時間が取られるし、精神的にも疲れてしまう。こうした状況に対して評価制度(と給与制度)で合理的に給与を決められるようにする。査定というより、正しく定義すると「仕事に集中できる環境を整備すること」なのかもしれない。

この4つの強弱については組織のフェーズやニーズによって違いはあるかもしれないが、4つのバランスを意識しながら設計することが求められる。

何を評価するか?

評価制度の目的を整理した上で、次に「何を評価するか?」についても少し考えてみたい。まず思い浮かぶのは成果(数字、アウトプットとか)の部分。成果を評価することは当然であり、期初に決めた目標を参考にして、期末に成果を評価する。もちろん会社への貢献度が成果に反映される前提であり、貢献度が高い社員ほど高評価となる。分かりやすいロジックである。ただし、これだけでは足りない。端的に言うと”再現性”が考慮されていないことが問題になる。

再現性とは、次の評価期間でも高い成果を残せるかどうか、ということ。要するに、安定的に高い成果を残せるかどうか、を評価するのだ。そのために成果までのプロセスを評価する。ここは給与制度も深く関係してくるので別の機会に詳しく書いてみたい。ともかく、この再現性を考慮すると、結果として評価制度は「成果」と「プロセス」の2軸で構成されることが合理的だったりする。

その他にも考えることが意外とある

目的と構成について書いたが、これは制度設計の根幹であり、一部に過ぎない。他にも、例えば「評価者」「評価期間」「最終評価の決定ロジック」「評価調整の方法」「運用スケジュール」「評価に関する情報公開」「1on1との連動」「給与への反映」などがある。最後は決めの問題であり、エイヤーで決めて運用・改善していくこともあるが、全社員に影響を及ぼす施策であり、最終的に個々人の給与にも反映されたりすると、ロジックでは理解できても感情では理解し難い、もしくは反発したくなる状況に陥ったりする。時間が限られている中でも、「神は細部に宿る」を肝に銘じて、細部を詳細に詰めていくことが設計フェーズのポイントだ。

あくまでも評価制度は事業成長を促すためのツールなので、個人的には働いている社員が事業に集中できるような合理的な制度をつくることが大事だと思っている。

人事パーソンに求められる思考スキル

スタートアップにおける人事関連の制度設計(例えば評価制度とか)は、全社員に強く影響を及ぼすため、慎重な検討が求められる。また、こうした人事周りのノウハウや知見は、あまりシェアされないので、まず何から着手すべきか、どういう手順で進めるべきか、何がポイントか、が把握しにくい。「まずはやってみる」の姿勢で制度設計にチャレンジしてみる。ここまでは問題ないと思う。

「自分基準」で考えてしまうということ

問題となるのは、大抵この後だ。自社の事業や戦略、組織、カルチャーを踏まえて、他社の話と社員の声を聞きながら、実際に企画検討していく。このとき、判断の基準がどうしても「自分基準」になりがちだ。例えば、こんな意見が出てくる。

・『自分は会社の評価とか気にしたことない。評価はされていたけど、それに対して不満もなかったし、そもそもそんなに興味もなかった。時間をかけてまで評価制度とかって必要?この時間を仕事に当てた方がいいんじゃない』

・『自分は3年目で年収は~万ぐらいだった。その水準を考えるとうちの会社はそんなに悪い水準じゃないと思う』

・『1on1って本当に必要?自分は前職で1on1なんて無かったけど、必死にやって成果を出した。上司の時間を取る1on1ってやるべきか?』(本音は「自分は上司として、1on1の時間は取られたくない)

こうした意見を否定するつもりはない。ただし、これだけで議論を進めると危険だ。要するに、あなたの意見はそうだとして、制度を適用される社員の気持ちはどうか、が大事ということ。10人の会社であれば、あなたを除く9人がどう思うか、に思いを巡らせる必要がある。しかも、これでもか、というぐらいに。

視点取得というスキル

自分の経験に基づく考えや意見が役に立たないという話ではない。つまり「自分がどう思うか」ではなく「相手がどう思うか」を考えなければいけない。どんなことに共通していることかもしれないが、人事周りは自分の経験以外の情報が得に少ないからだろうか、こうして視野を狭めず、相手の立場になって考えることが意外と難しい。

僕も人事コンサルの初期は「自分基準」で考えていたことをよく覚えている。退職金って必要なの?自分で貯めて運用すればいいじゃん。なんでこんなに福利厚生があるの、給与で還元すればいいじゃん。ってな感じで、なんでこうなってるの、に対して一歩引いて相手の立場になって考えることができていなかった。より正確に言うと「相手になりきって考える」ことができていなかった。心理学では、これを「視点取得」と呼ぶらしい。専門用語はさておき、相手がどう思うか、で考えることが人事パーソンには求められる。

「自分が嫌だと思うことは相手にやらない」ではない

僕は「自分が嫌だと思うことは相手にやらない」と学んできたと記憶している。なので「あなた(自分のこと)ではなくって「相手がどう思うか」をもっと考えなきゃ」とフィードバックされたときは意表を突かれたことを今でも覚えている。なんか今まで気にしてきたことと違うぞ、というモヤモヤを感じた。

ただ言ってしまえば「相手がどう思うか」なんて正直分からないことが多い。というか、ほとんどのケースで分からない。だからこそ、相手に直接ヒアリングして多様な意見や背景となる価値観を知っておくことが大切になる。また運用の中で必ず振り返りを行い、自分の仮説がどれだけズレていたかを知ることも貴重な経験となる。自分が経験したことを、ちゃんと言語化(メモ)して忘れないようにすることを積み重ねていくと徐々にできてくるように思う。

人事を”うまくやる”には「自分が嫌だと思うことは相手にやらない」ではない。「相手は嫌だと思うことは相手にやらない」のだ。当たり前すぎて笑えてくるけど、意外と難しい。

人事に関する情報公開

人事について「どんな情報」を「誰に」公開するか、は各社で違った対応になっています。今回は人事制度における等級(グレード)について考えてみます。

クライアントとの議論の中で、個々人の評価結果や給与水準はたいてい全社員には非公開となりますが、等級については意見が割れるケースがあります。「絶対に社員に公開できない」という意見から「公開したことがないので分からない。だから何となく公開に踏み切れない」「うちの会社では公開することのメリットよりもデメリットが目立ちそうなので公開しない方はいいかも」といった理由です。

なお今回は「各自の等級を公開する・公開しない」が論点であり、等級基準は仕事や役割でなく能力で、組織上の役割(マネージャーとか)は全社に公開・共有されていることを前提とします。

社員の等級(グレード)を公開することのメリット

  1. 各等級の人材レベルを等級要件といったテキストだけでなく、実在者でイメージできる(どうすれば自分が上位等級に昇格できるかが分かりやすくなる。もちろん妥当な等級決定がなされているという前提で)
  2. 等級制度を運用する経営陣やマネージャー、人事が、入社時の等級決定や昇格人事をより慎重に且つ真剣に取り扱うようになる
  3. 上位等級者への高い期待値が組織内で見える化され、本人たちに適度な緊張感を提供できる
  4. 人事に関する情報も一部は公開していくという会社のスタンスを社員に示せる
  5. 社員にとって納得感のある等級決定や昇格人事/降格人事が行わている場合、人事に対する信頼が上がる

社員の等級(グレード)を公開することのデメリット

  1. 社員から他人の等級に対する不満や文句が出る可能性があり、社員が事業に集中しにくい環境になってしまう
  2. 降格人事を実施した際に、社員にその情報が伝わる。降格した本人は情報公開を嫌がるケースも。
  3. 下位等級者が「自分は評価されていない」と感じてしまい、モチベーションが下がる可能性がある
  4. 社員にとって納得感のない等級決定や昇格人事/降格人事が行われている場合、人事に対する信頼が下がる

スタートアップは社員の等級を公開した方がいいかも(個人的見解)

金田としては特にメリット1とメリット2を重視して、スタートアップでは社員の等級を公開した方がいいかも、と思っています。

未経験人材でなく、経験豊富な人材を採用して組織をつくっていくスタートアップでは、様々な強みを持った人材で構成されます。そうした人材の等級を決定することは簡単なことではありません、ある意味不可能に近いのかも。一緒に働いたことがない人を、「当社の等級基準では~等級」とか決めるわけですから(一定のハイクラスは入社前に一緒に働く時間を取って、実際の働きぶりを見て採用と等級を決定する場合もあります)。でも、給与にも紐づく等級決定の精度を高めていくことは大事だと思っています。そこの精度が上がってこないと、そもそも自社にFitした優秀な人材を見極めて、適切な処遇で採用することができないということを意味していますから。それぐらい慎重に・真剣に扱ってもらいたいとの思いがあります。ここに問題があるとデメリット1の通り、人事に対する不平不満が膨らみ、人や組織に気を取られて事業に集中できない状態になってしまいます。これは最も避けるべき状態です。

デメリットももちろんあります。ただし、等級を公開することで上記のようなデメリットが起きる組織はそもそも課題があると考えます。例えば、採用する側の人材の見極めの精度が低い、等級基準や人材の見極め基準が会社と社員で共有できていない、社員が等級基準や人材の見極め基準を正しく理解できていない、とか。改善すべき点はこちらだと思っています。

おわりに

等級決定や昇格人事は難しいです。だから慎重且つ真剣に取り組むことが大事です。どういう基準で、どんなプロセスを経て、昇格を判断していくのか。また降格をどうするか、などなど。別の機会で、昇格や降格の制度設計についても考えてみたいと思います。