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人事評価への納得感をどう高めるか?

評価制度を運用している場合、被評価者本人がいかに自分の評価に対して納得感をもてるか、は重要なテーマとなる。納得感というものは、高い評価を与えれば生まれるものではないところが面白い。組織サーベイを評価の時期に合わせてタイムリーに実施したりするケースだと、高評価でも納得感をもてていないケースもあれば、低評価であっても納得感をもてているケースもある。(組織サーベイでは、例えば「今回の人事評価に納得していますか?」「Yes/No/Yesとは言い切れない」と聞く)。

では評価の納得感を高めるために、どうすれば良いのか。残念ながら、これをすれば必ず評価の納得感を高められるとは言えない、なぜならそれは相手の気持ち(感情)なのでこちらが100%コントロールできるものではないので。ただし、納得感を高めるために効果的な取り組みはありそうと思ったので、それを自分なりにまとめてみたい。

「この人にこの評価をされるなら納得」という状態

キーワードは、「この人」と「この評価」の2つに絞ってみた。まず「この人」というのは評価者のこと。意外と気を遣われていないのが評価者の仕組みと選定という部分だと思う。金田がクライアントのメンバークラスにヒアリングした際、評価者についてよく聞く話は「自分をしっかりと見てくれている人に評価されたい」だ。そんなの当然でしょ、と思う方もいると思うが、案外そうなっていないケースもある。大企業的な仕組みを盲目的にスタートアップでも運用してしまうと評価者の定義が「一次評価者・二次評価者・最終評価者」となったりする。例で言うと、一次評価者=課長、二次評価者=部長、最終評価者=担当役員みたいなイメージで、自分(被評価者)を一番見ているのは一次評価者である課長だが、課長がつけた評価を部長が調整し、それを担当役員がさらに調整して決まるということが起きる。規模が小さいと二次評価者がないことも多いが、一次評価者と最終評価者の体制はよく見かける。要するに自分の仕事・成果をほとんど見ていない人が最終評価をすることになる。見ていない人(担当役員)の評価を見ている人(課長)がフィードバックするのだから、納得感を醸成することは難しいし、 「自分をしっかりと見てくれている人に評価されたい」 という声が出てくる。

あと評価者の選定という点で、機械的に組織図だけに基づいて決めているケースもある。ただし、組織図はドキュメント上の話であって、組織というコミュニティでは複雑な動きが活発にされている。それをしっかりと妄想すると、この人(被評価者)はこの人(評価者)に評価してもらった方がいいかも、という意見が出てくる。これを本気でやると、そう簡単に評価者が決定しない。人間の本能として、こういうマッチングをしたり、配置をしたり、と妄想することは大好きなんだろうなと思ったりもする。また被評価者本人が誰に評価されたいか、という視点も抜けがちだ。評価者を決める立場の見方と評価される立場の見方は異なるので、被評価者に評価が始まる前にきちんと「なぜこの人が評価者なのか」を伝える機会を設けることも良い。被評価者がそこで異論を述べれば、その理由を聞き、再度検討することもありだし、検討の結果、評価者を変える・変えないの判断もありだ。

評価の納得感は結局のところ、信頼関係で決まる

「この人」で大事なことは、信頼関係である。結局は信頼関係なのだが、その「信頼」とは何かがポイントである。山岸俊男さんの『信頼の構造』を参考に考えると、大きくは2つの要素があり、1つは能力、もう1つは人間性、に基づく信頼である。

能力とは、簡単に言えば「この人やっぱりすごいな~」「この人にはかなわない部分が多いな~」「この人みたいになりたいな~」と思える人に評価されることだ。スタートアップの組織だと、多様な専門性をもった人材がチームとなってお互いの強みを活かした組織になるため、自分と同じ専門性で比較すると評価者より被評価者の方が「上」であることは起き得るが、専門性だけでなく、仕事の仕方やモノの考え方、成果の出し方、リーダーシップ、コミットメント、人的ネットワーク、などの総合力で「すごいな~」と思えるかどうか。創業時からいた人という肩書きだけで評価者のポジションに居座れば、想像の通り、能力に基づく信頼関係は生まれない。難しいのは、かと言っても 専門性が高い職種は、 専門性が総合力に与える影響力が非常に大きいため、その道のプロである職人が評価者にならないと評価の納得感を高められないという部分は現実的にある。デザイナーがその代表なのかな。

もう1つの人間性は、仕事に直接関わる能力や専門性というよりは、人としてどうなの?といった部分だ。人間的な魅力にあふれ、一緒に仕事が思える人。誤解を恐れず、偏見を言えば「この人を男にしたい!」というあの謎の意味不明な発言なのかもしれない。相手というよりは、それを言っている自分に酔ってしまうくらい、相手の人間性をポジティブに捉えている状態だろうか。ここまでの人間性は正直、気持ち悪いので必要ないかもしれないが、少なくとも「この人と一緒に仕事をしていると楽しい」と思えるぐらいは必要だと思う。個人的には、最近この人間性はHRTに置き換えて整理できるかもと思っている。HRTって本当に大事だな~と思う機会が増えているので。HRTについては別のブログでもう少し丁寧に考えてみたい。

評価のサプライズを回避する

最後に「この人にこの評価をされるなら納得」の「この評価」について考えてみる。つまり、最終的に出てきた評価で、会社によってSABCDや100・120といったスコアで決まっている等、いくつかのパターンがある。うちはノーレーティングだよと言われてしまうケースもあるかもしれないが、そのケースは無視しておこう。

評価の納得感を高めるには、自分の評価(自己評価と呼ぶ)と評価者の評価(評価者評価と呼ぶ)が同じであることが求められる。自己評価と評価者評価が最終的に大きくズレていることを「評価のサプライズ」と呼ぶ。このサプライズの状態を回避し、自己評価と評価者評価が合っている状態をつくることが大切だ。この運用をイメージしながら評価制度を設計できているケースは意外と少ないし、そもそもサプライズという概念をぼんやりと分かっているけど言語化できずに評価制度を運用してしまっていると評価制度の振り返りと改善がやりにくい。本エントリではサプライズを回避すること大事!までに言及をとどめ、具体的な方法論は別のエントリでがっつり書き起こしてみたいと思う。

終わりに

評価の納得感とは永遠のテーマ感が出ているので、書き始めると”あれもこれも”になってしまい、複雑な課題で考えることが難しい。だから考えることが楽しいのかもしれないが。ノーレーティングや評価制度廃止みたいな話を聞くことも増えたが、自分は組織運営に評価制度はやり方によっては効果的な部分もあると思うので、振り返りと改善を前提にして取り組んでいきたい。(HRTと評価のサプライズは次回以降の大切なテーマとして取り上げます)

評価制度を導入する目的

スタートアップで10名前後のタイミングで評価制度を設計する機会が増えている。そもそも評価制度って何のためにあるの?という疑問を受けることも多いので、評価制度についてざっくりとした目的について考えをまとめてみる。

評価制度を導入する4つの目的

評価制度の目的は給与を決めるため、つまり査定のためだけに実施するわけではない。査定が目的でない、と言っているわけではなく、査定はあくまでも目的の1つであるという意味であり、その他に大事な目的があると考えている。大きくまとめると主な目的は4つだ。

①方向づけ
1つ目は方向づけ。目標・基準を設定し、それを振り返る仕組みとして評価制度を設計・運用するということ。この目的が最も大切で、やろうと決めたことの「やりっぱなし」を防ぐ。また目標設定の仕組みも会社単位では行われているけど、個人単位までは行われていない場合、評価制度を導入することで個人単位の目標設定までカバーできるようになる。事業を進める上で最重要の目標設定と振り返りが評価制度によってより整備されていく。

②動機づけ
2つ目は動機づけ。一定の評価期間で、良かったかどうかの白黒またはグレーとその改善点をフィードバックすることで動機づけしていく。もちろんその期間で思うように成果を残せなくても、改善点と今後の期待を伝えることで、将来に向けてやる気を出すことも可能だ。ここに評価者の評価スキル(一種のマネジメントスキル)の差が出たりはするが。

③育成
3つ目は育成。会社が定めた評価基準に照らしてフィードバックされることで、本人が気づいていなかったことに気づく機会がうまれ、成長支援が行われる。スタートアップは中途採用がメインなので自社の仕事の仕方やモノの考え方をしっかりと共有することは事業の成長スピードに大きく関わってくる。また最近のスタートアップでは、自社ならではのValueを評価基準に活用し、評価制度をValueの浸透に役立てているケースもある。

④査定
そして最後に査定。評価が制度として整っていないと「自分は正しく評価されていないのでは?」といった不安が出てきて、社員が自ら経営トップに給与交渉を目的として話し合いを求めるケースがある。その話を聞くだけでもお互い時間が取られるし、精神的にも疲れてしまう。こうした状況に対して評価制度(と給与制度)で合理的に給与を決められるようにする。査定というより、正しく定義すると「仕事に集中できる環境を整備すること」なのかもしれない。

この4つの強弱については組織のフェーズやニーズによって違いはあるかもしれないが、4つのバランスを意識しながら設計することが求められる。

何を評価するか?

評価制度の目的を整理した上で、次に「何を評価するか?」についても少し考えてみたい。まず思い浮かぶのは成果(数字、アウトプットとか)の部分。成果を評価することは当然であり、期初に決めた目標を参考にして、期末に成果を評価する。もちろん会社への貢献度が成果に反映される前提であり、貢献度が高い社員ほど高評価となる。分かりやすいロジックである。ただし、これだけでは足りない。端的に言うと”再現性”が考慮されていないことが問題になる。

再現性とは、次の評価期間でも高い成果を残せるかどうか、ということ。要するに、安定的に高い成果を残せるかどうか、を評価するのだ。そのために成果までのプロセスを評価する。ここは給与制度も深く関係してくるので別の機会に詳しく書いてみたい。ともかく、この再現性を考慮すると、結果として評価制度は「成果」と「プロセス」の2軸で構成されることが合理的だったりする。

その他にも考えることが意外とある

目的と構成について書いたが、これは制度設計の根幹であり、一部に過ぎない。他にも、例えば「評価者」「評価期間」「最終評価の決定ロジック」「評価調整の方法」「運用スケジュール」「評価に関する情報公開」「1on1との連動」「給与への反映」などがある。最後は決めの問題であり、エイヤーで決めて運用・改善していくこともあるが、全社員に影響を及ぼす施策であり、最終的に個々人の給与にも反映されたりすると、ロジックでは理解できても感情では理解し難い、もしくは反発したくなる状況に陥ったりする。時間が限られている中でも、「神は細部に宿る」を肝に銘じて、細部を詳細に詰めていくことが設計フェーズのポイントだ。

あくまでも評価制度は事業成長を促すためのツールなので、個人的には働いている社員が事業に集中できるような合理的な制度をつくることが大事だと思っている。