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OKR

OKR(Objective Key Result)がスタートアップで流行ってますね。経営管理ツールとして、また目標設定のフレームワークとして活用されています。ざっくりと言えば、100人いる組織で100人全員が1つの同じ方向(目標)に向かっている状態をつくるのがOKRのねらいであり、全社員が「その目標を実現するために、自分がやること」を自律的且つ前向きに考えて実行できるように方向付け、動機づける仕組みです。OKRの本やブログなど多くの情報が流通しており、金田も以下を参考に実践に活かしてきました!

前田ヒロさんのブログ(これが火付け役ですよね)
OKR
日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法
WORK RULES
HIGH OUTPUT MANAGEMENT
Measure What Matters

どれも最高の情報ソースで、すごい参考になっています!
まずはざっくりとこれらの情報を踏まえて、OKRの概要をメモしてみます。

OKRとは?

・Objective Key Result の略
・Objectiveの訳は「目標」、意味は「目指す状態」
・Key Resultの訳は「主な結果」、意味は「目指す状態を実現できたというために必要な結果」
・ObjectiveやKey Resultは「野心的」で簡単には達成できないレベルにする
・Key Resultは振り返って測定できるように定量化する
・Objectiveは1つ、Key Resultは3~5つに絞り込むことが大事
・1年間のOKRをつくり、四半期ごとにもOKRをつくる
・四半期ごとに振り返る
・OKRを全社、部門、個人で連鎖させる(全社目標から部門目標をつくる、部門目標から個人目標をつくる)
・全社のKey Resultを部門のObjectiveに展開する
・個人OKRはボトムアップでつくる(目標の当事者である本人がモチベーション高く取り組めるために)
・人事評価や給与には反映させない

ざっと、こんな感じでしょうか。
情報ソースによって若干内容が異なる部分もあるかと思いますが、このような考え方でOKRを運用している会社さんもあるかと思います。

OKR運用の課題

一方で、実際にOKRを運用している会社さんから、こんな課題を聞いたりします。

■達成感を感じられない、つらい
野心的な目標として、5~7割の達成で良しとする目標をつくったが、現場のメンバーから「達成感を感じられず、つらい」という声を受ける(もちろん会社からは5~7割で御の字だよ、と伝えているけど)。

■四半期の振り返りが大変且つ難しい
OKRの設定に1ヶ月ほどかかってしまい、残りの2ヶ月で目標達成に向けて全力で動くも期間が短く感じてしまい、「これから」っていうタイミングで振り返りがまた来てしまう感覚になる。

■ボトムアップだと経営の期待に沿った目標が設定されないケースも多い
本人にOKRを設定してもらっても「これはちょっと違うな~」「もう少しこうしてほしい」が多くなってしまう。レビューの時間も大変だし、本人も「じゃあ最初から決めてくださいよ」という気持ちになっている。

■セクショナリズムを感じる
全社OKRのKey Resultを部門のObjectiveにすると、部門のやるべきことがその定量数字を追うことだけになってしまい(勘違いされてしまい)、目標は絞れる一方で、部門間の協力・連携が手薄になっているように感じる。

■給与に反映されないなら…
野心的な目標を精一杯頑張っても、人事評価とは関係なく、給与にも反映されない、という仕組みだと本人から「やってやろうというモチベーションが上がりません」という言われた。

こんな風にOKRを設計・運用してみるのもいいかも

金田も実際にOKRを設計・運用する中でいくつか同じような悩みを感じたりしました。そこで、こうした課題に対してクライアントさんと一緒に考えながら工夫した点をまとめてみました。

「野心的」とは「非現実的」と「現実的」の中間と伝える

本人が「これ達成できないでしょ」と思う目標は、「目標設定」としては良くないと個人的には思っています。高い目標(達成無理な目標)を掲げて思考の枠を取っ払うようなフレームワークで使うならストレッチ効果はあると思いますが、組織全体の経営管理ツールとして使うには少しねらいがズレてしまうことが課題です。そこで「野心的」の意味を「非現実的」と「現実的」の中間に位置づけ、「難しいけど無理ではないレベル」で目標設定することも有りかな、と思っています。「非現実的はこのレベル」「現実的はこのレベル」という上限と下限を議論する中で、本当にこれが非現実的なのか、これが現実的なのか、を関係者で擦り合わせることも1つの良き効果だったりしました。

全社のKey Resultを部門のObjectiveにしない

どうしても定量的なKey Resultが各部門の目標になってしまうと、その数字をつくるためだけの動きになりがちです。そこで部門のObjectiveをつくるにあたり、全社のKey Resultではなく、全社のObjectiveを部門のObjectiveに連鎖させる方がいいのでは?と考え、実践しています。気付いたことは、こうやっても最終的に全社のKey Resultが部門のKey Resultに自然と反映されるので、部門が全社の目標目線を維持できるという効果があるように感じました。また『Measure What Matters』の中で紹介されている「水平的OKR」のように、全社のObjectiveと部門のObjectiveを全く同じ内容にする方法でも、全社の目標が部門へとしっかり落とし込めるので非常に良い方法だな~と思い、早速実践してみました。

振り返りの期間は3ヶ月か6ヶ月で、自社に合わせて考える

盲目的に3ヶ月(四半期)で振り返る必要はないです。3ヶ月という比較的に短い期間の場合、目標が変わりやすいビジネス・組織・成長ステージ等の場合にフィットするけど、6ヶ月でも十分にフィットするケースも多くあります。3ヶ月だとどうしても運用負荷が高くなり「大事なのは分かっちゃいるけど面倒くさい」という状況が、OKRの形骸化につながるリスクがあります。A部門は時間を割いてちゃんとやっているけど、B部門は適当にやっている、とかは現場ではすぐにわかるし、やる気だだ落ちになるので、この点は自社に合わせて取り入れることが大事です。

ボトムアップは原則論

基本的なスタンスは、個人OKRはボトムアップでつくってもらうべきです。本人に当事者意識が強く芽生えて”やらされ感”がなくなるので、目標達成への粘りが違ってきます。ただし、これは人材の質・レベルを踏まえて考えるべきです。自律的に課題を見つけて解決に動ける人材がほとんどの組織であれば、全社OKRと部門OKRに基づいて、ボトムアップで個人OKRをつくってもらい、1on1の中でブラッシュアップしていくやり方が理想的です。一方で、一定のマネジメントコストがかかるエントリークラスの人材が多い組織でボトムアップをやってしまうと収集がつかなくなる恐れがあります。こういう場合は、マネジメントクラスが個人OKRのガイドを示したり、たたき台をつくったり、一緒に考えるなどして運用にひと手間かける必要がありました。

人事評価・給与にも反映させる

頑張って成果を出せば、その分を評価して給与に反映してあげればいいと素直に思います。評価や給与に反映させない理由もありますが、社員の立場で考えてもあまり納得感がないように感じます。お金が内発的な動機付けにネガティブに反応するという過去の研究もありますが、スタートアップにいる社員はビジョン・ミッション・バリューへの共感、ビジネスや自分の成長可能性に夢を抱いてジョインしてくれる方々なので、基本的にお金の部分であってもしっかりと報いてあげたいと思うし、本人たちもそれは期待して当然です。「OKRを全力でやっていこう」「ちゃんと評価して給与にも反映させるぜぃ」の方がスタートアップらしいし、こうやって給与に反映させることで重大な副作用が出ているケースも今のところはありません。ただ、この状態をつくるためには、日々の1on1で認識の擦り合わせをすることが不可欠なので、ここができない場合は確かに評価・給与から切り離してもいいのかも…

理解活動がとにかく大事

つくって終わり、のOKRは確実に形骸化します。それほどしっかり運用しようとすると”重い制度”です。楽な制度ではありません。日々モニターしていく仕組みを、担当者や会議体等を通じて運用していくことが当然必要です。また全社OKRや部門OKRを説明・共有するセッションも非常に大事です。「こういうOKRでいくよ」だけではなく、前期の振り返りや現状の課題、今後の理想、なぜ今期はこれに集中するのか、どうしてこっちはいったんKey Resultから外すのか、をしっかりと経営陣が語り、その”強い思い”がOKRに反映されていなければ、メンバーに腹落ちさせることはできません。メンバーからもセッションの中で色々と質問が飛び交い、その過程で経営陣とメンバーの理解もより深まっていきます。こうしたキックオフセッションは1日ぐらいかけてやっていくぐらいがちょうどいいですかね、節目にもなりますし。

おわりに

OKRはこれから様々なオプションが出てきて、それぞれのビジネスや組織に合ったやり方がどんどん出てくる興味深いテーマです。金田も試行錯誤を繰り返して、OKRの良さや副作用を伝えていきたいと思います。