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中間評価のすゝめ

マニアックなテーマになるが、スタートアップの評価制度において「中間評価」の仕組みを導入することをオススメしたい。分かりやすく例で言うと、6ヶ月間の評価期間がある場合、3ヶ月の中間地点で評価を実施する仕組みだ。この中間評価は、個人の評価や給与に反映されない前提である。こういう仕組みを提案すると「評価や給与に反映されないのに、なぜ中間で評価するのか?」「運用の負荷が高いのでは?」といった声を頂くことがある。実際、提案はするものの中間評価は取り入れず、期末の最終評価のみで運用するケースもある。一般的には、中間評価はやらずに最終評価のみという方が多いのかもしれない。

たしかに中間評価を導入することは運用の負荷が高まる。6ヶ月に1回の評価(年2回の評価)が3ヶ月に1回(年4回の評価)になるので、評価シートへの記入から評価面談(1on1)、フィードバックなど確かに負荷が高い。ただ、こうした負荷(デメリット)よりも中間評価の効果(メリット)を感じる機会が増えたので、その効果についてまとめてみたい。

中間評価のメリット ①評価のサプライズ防止

最終評価のタイミングで評価のサプライズ(自己評価と評価者評価で大きくズレが生じること)が起きてしまうと、その時点でサプライズを解消することが難しい。結果として、被評価者は評価に納得できなかったり、評価者が自分の評価を捻じ曲げて「事なかれ評価」が発生し、評価が形骸化する。こうした状態を防ぐためにも、評価期間の中間地点で評価を実施することは効果的だ。もちろん、このタイミングではまだ成果が出ていなかったり、評価が分からないこともある。それはそのままフィードバックしてしまってOK。評価期間が締まるタイミングで、こういう分からない状態・見えていない状態にならないようにお互いが意識できることもメリットの1つである。

中間評価のメリット ②目標達成の確度と質を高める

上記の通り、中間地点で期待される成果を出せているケースは少ない。ただし、中間地点までの動きや成果を見て、残りの評価期間の中で帳尻を合わせられるかどうかをチェックし、必要に応じて叱咤激励することはできる。この叱咤激励が大切だ。日々の1on1で進捗を擦り合わせしていながらも、公式な評価で現時点のフィードバックをするためにお互いが真剣に振り返りを行う。達成が厳しいなら、その巻き返しを真剣に考える機会となる。 被評価者だけでなく、評価者も。 このタイミングで中間評価が入っていることで目標達成の確度や質を上げることが真の狙いになる。

中間評価のメリット ③目標の変更

OKRの記事でも書いたが、スタートアップの目標設定は柔軟性が大事なので、Objectiveはなるべく変えないがKey Resultは変えてよいという考え方を制度に反映させている。日々の1on1で目標(主にKey Result)について話し合い、状況に応じて目標を変えることもあると思うが、中間評価という1つの節目で目標について再度コミットする機会をつくり、目標が合っていないなら変える機会を制度としてつくることもメリットである。目標が変わらないケースも多いが、中間評価のタイミングで見直しができると分かっていれば、期初の先が見えにくい場面でもまずはチャレンジしてみようと制度が後押しできるようになる

中間評価のメリット ④評価制度の検証

スタートアップで評価制度の運用を開始して間もないと、まだ制度が自社にマッチしていなかったり、運用開始から一定の時間を経たとしても事業や組織の成長と共に制度がマッチしなくなってくることも多い。その際に、中間評価を踏まえて評価制度の課題や改善点を議論する機会をつくると本番の最終評価に軌道修正することができたりする。評価期間中の制度変更が社員にとって後出しじゃんけんで不利益に感じてしまう場合は翌期から制度変更することにはなるが、課題や改善点があるということは社員にとって好ましい状態でないことが多いので臨機応変に変更することはポジティブに受け取られることが多い。また、こうしたチューニングを欠かさないことは、会社が評価制度を真剣に運用していることを表しており、制度に対する社員の信頼感も高まるというメリットもある。

中間評価のメリット ⑤評価に慣れる

いきなり本番としての最終評価を実施する前に、処遇(給与や昇格など)には反映されない中間評価を経験できることは被評価者にとっても評価者にとっても、お互いの認識や評価に対するスタンスを把握する上で効果的だと思う。また中途採用がメインのスタートアップでは、前職で評価制度を経験している社員も少なくない。前職での評価の経験があると、自然と「評価はこういうもんだよね」と思い込んでしまい、いざ最終評価のタイミングで思っていたものと違っていたという流れになることもある。人事メンバーが新入社員に評価シートやマニュアルを事前に説明したり、オンボーディングのタイミングでトライアル評価をやってみたりするプロセス(理解活動)の1つとして、中間評価を位置付けることもできる。

終わりに

中間評価は運用の負荷が高いことは間違いない。そこがネックとなり、中間評価を制度として組み込まないケースもある。ただし、日々の仕事やモチベーションに大きく影響を与える評価制度にきちんと機能してもらうためには効果的な仕組みだと思う。実際に中間評価を運用しているクライアントさんからは、負荷が高いことを理由に中間評価を止めるか?といった声は挙がるが、上記のメリットを踏まえて継続しているケースがほとんどだ。この次を考える立場としては「このメリットを残しながら、いかに負荷を下げることができるか」なのかもしれない。

OKRをどうやって評価するか?

目標設定の仕組みとしてOKRを活用するスタートアップが増えてきた。そこでまず問題になるのがOKRを個人の評価と紐づけるか、ということ。自分はOKRをしっかりと運用するためにも、個人の評価や給与に紐づけることを推奨している。評価や給与に紐づかない場合、OKRへの取組み度合いにバラツキが生じたり、経営チームとメンバーでOKRへの意識(本気度)が変わってしまうので紐づけることにしている。

OKRを個人の評価に紐づける場合、「OKRをどうやって評価するか」は制度設計のポイントだ。考慮すべきポイントは細かい部分を含めるとたくさんあるが、今回は以下の2つのポイントに絞ってまとめてみたい。

最終的に評価に紐づけるのは”Objective”への評価

まずOKRについて簡潔に説明すると、Objectiveという目的(目標)を設定し、その目的が果たされた状態をKey Resultという結果に落とし込むフレームワーク。Key Resultは、なるべく定量的に設定されることが望ましいが定性的でも構わない。Key Resultは1つのObjectiveに対して複数設定され、目標設定後も状況に応じて柔軟に変更することを前提に進める点が特徴だ。(詳細は「OKR」にも書いたので、こちらも合わせて読んでみて下さい)

OKRを評価に紐づけた場合にうまく機能しないケースとして、ObjectiveではなくKey Resultのみを評価して、その複数のKey Resultの評価結果を平均化したりするケースがある。各Key Resultの重要度や難易度は異なるし、目標が期中で変更されたりもするので、1つ1つの評価の総和が全体の評価にうまく結びつかない。この際「じゃあ、目標にそれぞれ重要度や難易度を設定して係数をかければ」といった機械的で無味乾燥な制度へとアップデートしようとしたり、実際にしてしまって複雑な制度が現場で徐々に形骸化していく。

Key Resultを評価した後、Key Resultのそもそもの目的であるObjectiveを最後に評価するのが個人的には良いと思っている。Key Resultは状況によって変化するし、定量化してもその数字が正しいかどうかの判断がつかないことも多い。高い目標を設定する人もいれば、無難な目標に終始することもある。こうした様々な変動要因を踏まえて、最終的にObjectiveが実現できているのかを評価するのがOKRの評価だと考えている。

達成度ではなく、評価記号を使って評価する

Key Resultは定量的な数字に落とし込まれることが多いが、Objectiveはほとんど定量的には設定されない(設定できない)。このObjectiveを評価するには、数字に対する達成度ではなく、評価記号を設定して評価することになる。自分の設計ではよく「Outstanding」や「Good」「improvement」など 7~8段階の評価記号をつくって評価する。評価記号からその意味が伝わるように注意している。評価記号を単純化すると

  • 最高
  • とても良い
  • 良い
  • あともう少し
  • よくない
  • 全然良くない

といった意味合いが伝わる表現のイメージだ。実際に評価結果をフィードバックする場面で、評価者が話し言葉として多用する言葉なので、自分たちにあう表現をしっかりと考えたい。

Key Resultは定量的に達成度を測っても良いが、Objectiveは”測る”のではなく”評価する”ことになる。直感的に「難しいのでは?」「お互いの評価がズレるのでは?」と思う方もいると思うが、まさにその通り。よって、隔週の1on1が重要であり、必須となる。評価のタイミングだけでなく、1on1でOKRの進捗や評価を擦り合わせながら、評価のタイミングではお互いの評価(評価記号)が擦り合っている状態をつくるのが、この制度の運用のポイントになる。

また評価記号を使うと、評価の振り返りがしやすいことも利点だ。評価の振り返りとは、全社員の評価を終えて全体の傾向を把握したり、評価のサプライズを防げているかを振り返り、次回以降の評価の改善に役立てること。特に大事なのは評価のサプライズを評価者全員で確認し、サプライズが起きた場合にその原因と対策を共有することだ。

評価のサプライズは (各人の定義次第だが、自分は) 「評価記号が2段階ズレること」と定義している。例えば自己評価が「とても良い」、一方で評価者評価が「あと少し」で自己評価が2段階高くなっているケース。評価者評価が2段階高くなるサプライズ(通称:ストイック)もあるが、問題の多くは自己評価が高くなるサプライズのケースだ。自分はよくやったと思っているのに会社・評価者からきちんと評価されない、といった状態を放置しておくと、評価者と被評価者のお互いの信頼関係を低下させ、本人のモチベーションダウンや離職につながってしまう。なぜサプライズが起きたのか、どういう人にサプライズが起きがちか、どうすれば防げるか、どうフィードバックするか、などを評価者全員の知恵を絞って対処できると評価者全体の評価スキルが上がってくるので、ぜひ実践したい取組みだ。

※そもそも自己評価が正しく、評価者評価が間違っている場合もあるのではないか?という指摘はここではとりあえず置いておきたい。その場合は評価者をスイッチすることになるだろうが…

終わりに

OKRを評価に紐づけるか、給与に反映させるか、は一種の宗教論争みたいなもので正解はないのかもしれないが、自分の狭い経験上だと、上記のやり方が非常に合理的でうまくメンバーにも受け入れられていると思う。(経験を重ねると変わっているのかもしれない)

少し本論から外れるかもしれないが、OKRはあくまでも目標設定のフレームワークであり、OKR論を語り始める(議論し始める)ことに終始してしまうことは禁物だと思っている。手法の正解を見つけるために経営が手段となっているケースもごくたまに見かける。正直、そんなことはどうでもいいとまでは言わないが、これをやって成果が出なければ意味はないということは常に意識しておきたい。

OKR

OKR(Objective Key Result)がスタートアップで流行ってますね。経営管理ツールとして、また目標設定のフレームワークとして活用されています。ざっくりと言えば、100人いる組織で100人全員が1つの同じ方向(目標)に向かっている状態をつくるのがOKRのねらいであり、全社員が「その目標を実現するために、自分がやること」を自律的且つ前向きに考えて実行できるように方向付け、動機づける仕組みです。OKRの本やブログなど多くの情報が流通しており、金田も以下を参考に実践に活かしてきました!

前田ヒロさんのブログ(これが火付け役ですよね)
OKR
日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法
WORK RULES
HIGH OUTPUT MANAGEMENT
Measure What Matters

どれも最高の情報ソースで、すごい参考になっています!
まずはざっくりとこれらの情報を踏まえて、OKRの概要をメモしてみます。

OKRとは?

・Objective Key Result の略
・Objectiveの訳は「目標」、意味は「目指す状態」
・Key Resultの訳は「主な結果」、意味は「目指す状態を実現できたというために必要な結果」
・ObjectiveやKey Resultは「野心的」で簡単には達成できないレベルにする
・Key Resultは振り返って測定できるように定量化する
・Objectiveは1つ、Key Resultは3~5つに絞り込むことが大事
・1年間のOKRをつくり、四半期ごとにもOKRをつくる
・四半期ごとに振り返る
・OKRを全社、部門、個人で連鎖させる(全社目標から部門目標をつくる、部門目標から個人目標をつくる)
・全社のKey Resultを部門のObjectiveに展開する
・個人OKRはボトムアップでつくる(目標の当事者である本人がモチベーション高く取り組めるために)
・人事評価や給与には反映させない

ざっと、こんな感じでしょうか。
情報ソースによって若干内容が異なる部分もあるかと思いますが、このような考え方でOKRを運用している会社さんもあるかと思います。

OKR運用の課題

一方で、実際にOKRを運用している会社さんから、こんな課題を聞いたりします。

■達成感を感じられない、つらい
野心的な目標として、5~7割の達成で良しとする目標をつくったが、現場のメンバーから「達成感を感じられず、つらい」という声を受ける(もちろん会社からは5~7割で御の字だよ、と伝えているけど)。

■四半期の振り返りが大変且つ難しい
OKRの設定に1ヶ月ほどかかってしまい、残りの2ヶ月で目標達成に向けて全力で動くも期間が短く感じてしまい、「これから」っていうタイミングで振り返りがまた来てしまう感覚になる。

■ボトムアップだと経営の期待に沿った目標が設定されないケースも多い
本人にOKRを設定してもらっても「これはちょっと違うな~」「もう少しこうしてほしい」が多くなってしまう。レビューの時間も大変だし、本人も「じゃあ最初から決めてくださいよ」という気持ちになっている。

■セクショナリズムを感じる
全社OKRのKey Resultを部門のObjectiveにすると、部門のやるべきことがその定量数字を追うことだけになってしまい(勘違いされてしまい)、目標は絞れる一方で、部門間の協力・連携が手薄になっているように感じる。

■給与に反映されないなら…
野心的な目標を精一杯頑張っても、人事評価とは関係なく、給与にも反映されない、という仕組みだと本人から「やってやろうというモチベーションが上がりません」という言われた。

こんな風にOKRを設計・運用してみるのもいいかも

金田も実際にOKRを設計・運用する中でいくつか同じような悩みを感じたりしました。そこで、こうした課題に対してクライアントさんと一緒に考えながら工夫した点をまとめてみました。

「野心的」とは「非現実的」と「現実的」の中間と伝える

本人が「これ達成できないでしょ」と思う目標は、「目標設定」としては良くないと個人的には思っています。高い目標(達成無理な目標)を掲げて思考の枠を取っ払うようなフレームワークで使うならストレッチ効果はあると思いますが、組織全体の経営管理ツールとして使うには少しねらいがズレてしまうことが課題です。そこで「野心的」の意味を「非現実的」と「現実的」の中間に位置づけ、「難しいけど無理ではないレベル」で目標設定することも有りかな、と思っています。「非現実的はこのレベル」「現実的はこのレベル」という上限と下限を議論する中で、本当にこれが非現実的なのか、これが現実的なのか、を関係者で擦り合わせることも1つの良き効果だったりしました。

全社のKey Resultを部門のObjectiveにしない

どうしても定量的なKey Resultが各部門の目標になってしまうと、その数字をつくるためだけの動きになりがちです。そこで部門のObjectiveをつくるにあたり、全社のKey Resultではなく、全社のObjectiveを部門のObjectiveに連鎖させる方がいいのでは?と考え、実践しています。気付いたことは、こうやっても最終的に全社のKey Resultが部門のKey Resultに自然と反映されるので、部門が全社の目標目線を維持できるという効果があるように感じました。また『Measure What Matters』の中で紹介されている「水平的OKR」のように、全社のObjectiveと部門のObjectiveを全く同じ内容にする方法でも、全社の目標が部門へとしっかり落とし込めるので非常に良い方法だな~と思い、早速実践してみました。

振り返りの期間は3ヶ月か6ヶ月で、自社に合わせて考える

盲目的に3ヶ月(四半期)で振り返る必要はないです。3ヶ月という比較的に短い期間の場合、目標が変わりやすいビジネス・組織・成長ステージ等の場合にフィットするけど、6ヶ月でも十分にフィットするケースも多くあります。3ヶ月だとどうしても運用負荷が高くなり「大事なのは分かっちゃいるけど面倒くさい」という状況が、OKRの形骸化につながるリスクがあります。A部門は時間を割いてちゃんとやっているけど、B部門は適当にやっている、とかは現場ではすぐにわかるし、やる気だだ落ちになるので、この点は自社に合わせて取り入れることが大事です。

ボトムアップは原則論

基本的なスタンスは、個人OKRはボトムアップでつくってもらうべきです。本人に当事者意識が強く芽生えて”やらされ感”がなくなるので、目標達成への粘りが違ってきます。ただし、これは人材の質・レベルを踏まえて考えるべきです。自律的に課題を見つけて解決に動ける人材がほとんどの組織であれば、全社OKRと部門OKRに基づいて、ボトムアップで個人OKRをつくってもらい、1on1の中でブラッシュアップしていくやり方が理想的です。一方で、一定のマネジメントコストがかかるエントリークラスの人材が多い組織でボトムアップをやってしまうと収集がつかなくなる恐れがあります。こういう場合は、マネジメントクラスが個人OKRのガイドを示したり、たたき台をつくったり、一緒に考えるなどして運用にひと手間かける必要がありました。

人事評価・給与にも反映させる

頑張って成果を出せば、その分を評価して給与に反映してあげればいいと素直に思います。評価や給与に反映させない理由もありますが、社員の立場で考えてもあまり納得感がないように感じます。お金が内発的な動機付けにネガティブに反応するという過去の研究もありますが、スタートアップにいる社員はビジョン・ミッション・バリューへの共感、ビジネスや自分の成長可能性に夢を抱いてジョインしてくれる方々なので、基本的にお金の部分であってもしっかりと報いてあげたいと思うし、本人たちもそれは期待して当然です。「OKRを全力でやっていこう」「ちゃんと評価して給与にも反映させるぜぃ」の方がスタートアップらしいし、こうやって給与に反映させることで重大な副作用が出ているケースも今のところはありません。ただ、この状態をつくるためには、日々の1on1で認識の擦り合わせをすることが不可欠なので、ここができない場合は確かに評価・給与から切り離してもいいのかも…

理解活動がとにかく大事

つくって終わり、のOKRは確実に形骸化します。それほどしっかり運用しようとすると”重い制度”です。楽な制度ではありません。日々モニターしていく仕組みを、担当者や会議体等を通じて運用していくことが当然必要です。また全社OKRや部門OKRを説明・共有するセッションも非常に大事です。「こういうOKRでいくよ」だけではなく、前期の振り返りや現状の課題、今後の理想、なぜ今期はこれに集中するのか、どうしてこっちはいったんKey Resultから外すのか、をしっかりと経営陣が語り、その”強い思い”がOKRに反映されていなければ、メンバーに腹落ちさせることはできません。メンバーからもセッションの中で色々と質問が飛び交い、その過程で経営陣とメンバーの理解もより深まっていきます。こうしたキックオフセッションは1日ぐらいかけてやっていくぐらいがちょうどいいですかね、節目にもなりますし。

おわりに

OKRはこれから様々なオプションが出てきて、それぞれのビジネスや組織に合ったやり方がどんどん出てくる興味深いテーマです。金田も試行錯誤を繰り返して、OKRの良さや副作用を伝えていきたいと思います。