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評価制度を導入する目的

スタートアップで10名前後のタイミングで評価制度を設計する機会が増えている。そもそも評価制度って何のためにあるの?という疑問を受けることも多いので、評価制度についてざっくりとした目的について考えをまとめてみる。

評価制度を導入する4つの目的

評価制度の目的は給与を決めるため、つまり査定のためだけに実施するわけではない。査定が目的でない、と言っているわけではなく、査定はあくまでも目的の1つであるという意味であり、その他に大事な目的があると考えている。大きくまとめると主な目的は4つだ。

①方向づけ
1つ目は方向づけ。目標・基準を設定し、それを振り返る仕組みとして評価制度を設計・運用するということ。この目的が最も大切で、やろうと決めたことの「やりっぱなし」を防ぐ。また目標設定の仕組みも会社単位では行われているけど、個人単位までは行われていない場合、評価制度を導入することで個人単位の目標設定までカバーできるようになる。事業を進める上で最重要の目標設定と振り返りが評価制度によってより整備されていく。

②動機づけ
2つ目は動機づけ。一定の評価期間で、良かったかどうかの白黒またはグレーとその改善点をフィードバックすることで動機づけしていく。もちろんその期間で思うように成果を残せなくても、改善点と今後の期待を伝えることで、将来に向けてやる気を出すことも可能だ。ここに評価者の評価スキル(一種のマネジメントスキル)の差が出たりはするが。

③育成
3つ目は育成。会社が定めた評価基準に照らしてフィードバックされることで、本人が気づいていなかったことに気づく機会がうまれ、成長支援が行われる。スタートアップは中途採用がメインなので自社の仕事の仕方やモノの考え方をしっかりと共有することは事業の成長スピードに大きく関わってくる。また最近のスタートアップでは、自社ならではのValueを評価基準に活用し、評価制度をValueの浸透に役立てているケースもある。

④査定
そして最後に査定。評価が制度として整っていないと「自分は正しく評価されていないのでは?」といった不安が出てきて、社員が自ら経営トップに給与交渉を目的として話し合いを求めるケースがある。その話を聞くだけでもお互い時間が取られるし、精神的にも疲れてしまう。こうした状況に対して評価制度(と給与制度)で合理的に給与を決められるようにする。査定というより、正しく定義すると「仕事に集中できる環境を整備すること」なのかもしれない。

この4つの強弱については組織のフェーズやニーズによって違いはあるかもしれないが、4つのバランスを意識しながら設計することが求められる。

何を評価するか?

評価制度の目的を整理した上で、次に「何を評価するか?」についても少し考えてみたい。まず思い浮かぶのは成果(数字、アウトプットとか)の部分。成果を評価することは当然であり、期初に決めた目標を参考にして、期末に成果を評価する。もちろん会社への貢献度が成果に反映される前提であり、貢献度が高い社員ほど高評価となる。分かりやすいロジックである。ただし、これだけでは足りない。端的に言うと”再現性”が考慮されていないことが問題になる。

再現性とは、次の評価期間でも高い成果を残せるかどうか、ということ。要するに、安定的に高い成果を残せるかどうか、を評価するのだ。そのために成果までのプロセスを評価する。ここは給与制度も深く関係してくるので別の機会に詳しく書いてみたい。ともかく、この再現性を考慮すると、結果として評価制度は「成果」と「プロセス」の2軸で構成されることが合理的だったりする。

その他にも考えることが意外とある

目的と構成について書いたが、これは制度設計の根幹であり、一部に過ぎない。他にも、例えば「評価者」「評価期間」「最終評価の決定ロジック」「評価調整の方法」「運用スケジュール」「評価に関する情報公開」「1on1との連動」「給与への反映」などがある。最後は決めの問題であり、エイヤーで決めて運用・改善していくこともあるが、全社員に影響を及ぼす施策であり、最終的に個々人の給与にも反映されたりすると、ロジックでは理解できても感情では理解し難い、もしくは反発したくなる状況に陥ったりする。時間が限られている中でも、「神は細部に宿る」を肝に銘じて、細部を詳細に詰めていくことが設計フェーズのポイントだ。

あくまでも評価制度は事業成長を促すためのツールなので、個人的には働いている社員が事業に集中できるような合理的な制度をつくることが大事だと思っている。