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中間評価のすゝめ

マニアックなテーマになるが、スタートアップの評価制度において「中間評価」の仕組みを導入することをオススメしたい。分かりやすく例で言うと、6ヶ月間の評価期間がある場合、3ヶ月の中間地点で評価を実施する仕組みだ。この中間評価は、個人の評価や給与に反映されない前提である。こういう仕組みを提案すると「評価や給与に反映されないのに、なぜ中間で評価するのか?」「運用の負荷が高いのでは?」といった声を頂くことがある。実際、提案はするものの中間評価は取り入れず、期末の最終評価のみで運用するケースもある。一般的には、中間評価はやらずに最終評価のみという方が多いのかもしれない。

たしかに中間評価を導入することは運用の負荷が高まる。6ヶ月に1回の評価(年2回の評価)が3ヶ月に1回(年4回の評価)になるので、評価シートへの記入から評価面談(1on1)、フィードバックなど確かに負荷が高い。ただ、こうした負荷(デメリット)よりも中間評価の効果(メリット)を感じる機会が増えたので、その効果についてまとめてみたい。

中間評価のメリット ①評価のサプライズ防止

最終評価のタイミングで評価のサプライズ(自己評価と評価者評価で大きくズレが生じること)が起きてしまうと、その時点でサプライズを解消することが難しい。結果として、被評価者は評価に納得できなかったり、評価者が自分の評価を捻じ曲げて「事なかれ評価」が発生し、評価が形骸化する。こうした状態を防ぐためにも、評価期間の中間地点で評価を実施することは効果的だ。もちろん、このタイミングではまだ成果が出ていなかったり、評価が分からないこともある。それはそのままフィードバックしてしまってOK。評価期間が締まるタイミングで、こういう分からない状態・見えていない状態にならないようにお互いが意識できることもメリットの1つである。

中間評価のメリット ②目標達成の確度と質を高める

上記の通り、中間地点で期待される成果を出せているケースは少ない。ただし、中間地点までの動きや成果を見て、残りの評価期間の中で帳尻を合わせられるかどうかをチェックし、必要に応じて叱咤激励することはできる。この叱咤激励が大切だ。日々の1on1で進捗を擦り合わせしていながらも、公式な評価で現時点のフィードバックをするためにお互いが真剣に振り返りを行う。達成が厳しいなら、その巻き返しを真剣に考える機会となる。 被評価者だけでなく、評価者も。 このタイミングで中間評価が入っていることで目標達成の確度や質を上げることが真の狙いになる。

中間評価のメリット ③目標の変更

OKRの記事でも書いたが、スタートアップの目標設定は柔軟性が大事なので、Objectiveはなるべく変えないがKey Resultは変えてよいという考え方を制度に反映させている。日々の1on1で目標(主にKey Result)について話し合い、状況に応じて目標を変えることもあると思うが、中間評価という1つの節目で目標について再度コミットする機会をつくり、目標が合っていないなら変える機会を制度としてつくることもメリットである。目標が変わらないケースも多いが、中間評価のタイミングで見直しができると分かっていれば、期初の先が見えにくい場面でもまずはチャレンジしてみようと制度が後押しできるようになる

中間評価のメリット ④評価制度の検証

スタートアップで評価制度の運用を開始して間もないと、まだ制度が自社にマッチしていなかったり、運用開始から一定の時間を経たとしても事業や組織の成長と共に制度がマッチしなくなってくることも多い。その際に、中間評価を踏まえて評価制度の課題や改善点を議論する機会をつくると本番の最終評価に軌道修正することができたりする。評価期間中の制度変更が社員にとって後出しじゃんけんで不利益に感じてしまう場合は翌期から制度変更することにはなるが、課題や改善点があるということは社員にとって好ましい状態でないことが多いので臨機応変に変更することはポジティブに受け取られることが多い。また、こうしたチューニングを欠かさないことは、会社が評価制度を真剣に運用していることを表しており、制度に対する社員の信頼感も高まるというメリットもある。

中間評価のメリット ⑤評価に慣れる

いきなり本番としての最終評価を実施する前に、処遇(給与や昇格など)には反映されない中間評価を経験できることは被評価者にとっても評価者にとっても、お互いの認識や評価に対するスタンスを把握する上で効果的だと思う。また中途採用がメインのスタートアップでは、前職で評価制度を経験している社員も少なくない。前職での評価の経験があると、自然と「評価はこういうもんだよね」と思い込んでしまい、いざ最終評価のタイミングで思っていたものと違っていたという流れになることもある。人事メンバーが新入社員に評価シートやマニュアルを事前に説明したり、オンボーディングのタイミングでトライアル評価をやってみたりするプロセス(理解活動)の1つとして、中間評価を位置付けることもできる。

終わりに

中間評価は運用の負荷が高いことは間違いない。そこがネックとなり、中間評価を制度として組み込まないケースもある。ただし、日々の仕事やモチベーションに大きく影響を与える評価制度にきちんと機能してもらうためには効果的な仕組みだと思う。実際に中間評価を運用しているクライアントさんからは、負荷が高いことを理由に中間評価を止めるか?といった声は挙がるが、上記のメリットを踏まえて継続しているケースがほとんどだ。この次を考える立場としては「このメリットを残しながら、いかに負荷を下げることができるか」なのかもしれない。

OKRをどうやって評価するか?

目標設定の仕組みとしてOKRを活用するスタートアップが増えてきた。そこでまず問題になるのがOKRを個人の評価と紐づけるか、ということ。自分はOKRをしっかりと運用するためにも、個人の評価や給与に紐づけることを推奨している。評価や給与に紐づかない場合、OKRへの取組み度合いにバラツキが生じたり、経営チームとメンバーでOKRへの意識(本気度)が変わってしまうので紐づけることにしている。

OKRを個人の評価に紐づける場合、「OKRをどうやって評価するか」は制度設計のポイントだ。考慮すべきポイントは細かい部分を含めるとたくさんあるが、今回は以下の2つのポイントに絞ってまとめてみたい。

最終的に評価に紐づけるのは”Objective”への評価

まずOKRについて簡潔に説明すると、Objectiveという目的(目標)を設定し、その目的が果たされた状態をKey Resultという結果に落とし込むフレームワーク。Key Resultは、なるべく定量的に設定されることが望ましいが定性的でも構わない。Key Resultは1つのObjectiveに対して複数設定され、目標設定後も状況に応じて柔軟に変更することを前提に進める点が特徴だ。(詳細は「OKR」にも書いたので、こちらも合わせて読んでみて下さい)

OKRを評価に紐づけた場合にうまく機能しないケースとして、ObjectiveではなくKey Resultのみを評価して、その複数のKey Resultの評価結果を平均化したりするケースがある。各Key Resultの重要度や難易度は異なるし、目標が期中で変更されたりもするので、1つ1つの評価の総和が全体の評価にうまく結びつかない。この際「じゃあ、目標にそれぞれ重要度や難易度を設定して係数をかければ」といった機械的で無味乾燥な制度へとアップデートしようとしたり、実際にしてしまって複雑な制度が現場で徐々に形骸化していく。

Key Resultを評価した後、Key Resultのそもそもの目的であるObjectiveを最後に評価するのが個人的には良いと思っている。Key Resultは状況によって変化するし、定量化してもその数字が正しいかどうかの判断がつかないことも多い。高い目標を設定する人もいれば、無難な目標に終始することもある。こうした様々な変動要因を踏まえて、最終的にObjectiveが実現できているのかを評価するのがOKRの評価だと考えている。

達成度ではなく、評価記号を使って評価する

Key Resultは定量的な数字に落とし込まれることが多いが、Objectiveはほとんど定量的には設定されない(設定できない)。このObjectiveを評価するには、数字に対する達成度ではなく、評価記号を設定して評価することになる。自分の設計ではよく「Outstanding」や「Good」「improvement」など 7~8段階の評価記号をつくって評価する。評価記号からその意味が伝わるように注意している。評価記号を単純化すると

  • 最高
  • とても良い
  • 良い
  • あともう少し
  • よくない
  • 全然良くない

といった意味合いが伝わる表現のイメージだ。実際に評価結果をフィードバックする場面で、評価者が話し言葉として多用する言葉なので、自分たちにあう表現をしっかりと考えたい。

Key Resultは定量的に達成度を測っても良いが、Objectiveは”測る”のではなく”評価する”ことになる。直感的に「難しいのでは?」「お互いの評価がズレるのでは?」と思う方もいると思うが、まさにその通り。よって、隔週の1on1が重要であり、必須となる。評価のタイミングだけでなく、1on1でOKRの進捗や評価を擦り合わせながら、評価のタイミングではお互いの評価(評価記号)が擦り合っている状態をつくるのが、この制度の運用のポイントになる。

また評価記号を使うと、評価の振り返りがしやすいことも利点だ。評価の振り返りとは、全社員の評価を終えて全体の傾向を把握したり、評価のサプライズを防げているかを振り返り、次回以降の評価の改善に役立てること。特に大事なのは評価のサプライズを評価者全員で確認し、サプライズが起きた場合にその原因と対策を共有することだ。

評価のサプライズは (各人の定義次第だが、自分は) 「評価記号が2段階ズレること」と定義している。例えば自己評価が「とても良い」、一方で評価者評価が「あと少し」で自己評価が2段階高くなっているケース。評価者評価が2段階高くなるサプライズ(通称:ストイック)もあるが、問題の多くは自己評価が高くなるサプライズのケースだ。自分はよくやったと思っているのに会社・評価者からきちんと評価されない、といった状態を放置しておくと、評価者と被評価者のお互いの信頼関係を低下させ、本人のモチベーションダウンや離職につながってしまう。なぜサプライズが起きたのか、どういう人にサプライズが起きがちか、どうすれば防げるか、どうフィードバックするか、などを評価者全員の知恵を絞って対処できると評価者全体の評価スキルが上がってくるので、ぜひ実践したい取組みだ。

※そもそも自己評価が正しく、評価者評価が間違っている場合もあるのではないか?という指摘はここではとりあえず置いておきたい。その場合は評価者をスイッチすることになるだろうが…

終わりに

OKRを評価に紐づけるか、給与に反映させるか、は一種の宗教論争みたいなもので正解はないのかもしれないが、自分の狭い経験上だと、上記のやり方が非常に合理的でうまくメンバーにも受け入れられていると思う。(経験を重ねると変わっているのかもしれない)

少し本論から外れるかもしれないが、OKRはあくまでも目標設定のフレームワークであり、OKR論を語り始める(議論し始める)ことに終始してしまうことは禁物だと思っている。手法の正解を見つけるために経営が手段となっているケースもごくたまに見かける。正直、そんなことはどうでもいいとまでは言わないが、これをやって成果が出なければ意味はないということは常に意識しておきたい。

人事評価への納得感をどう高めるか?

評価制度を運用している場合、被評価者本人がいかに自分の評価に対して納得感をもてるか、は重要なテーマとなる。納得感というものは、高い評価を与えれば生まれるものではないところが面白い。組織サーベイを評価の時期に合わせてタイムリーに実施したりするケースだと、高評価でも納得感をもてていないケースもあれば、低評価であっても納得感をもてているケースもある。(組織サーベイでは、例えば「今回の人事評価に納得していますか?」「Yes/No/Yesとは言い切れない」と聞く)。

では評価の納得感を高めるために、どうすれば良いのか。残念ながら、これをすれば必ず評価の納得感を高められるとは言えない、なぜならそれは相手の気持ち(感情)なのでこちらが100%コントロールできるものではないので。ただし、納得感を高めるために効果的な取り組みはありそうと思ったので、それを自分なりにまとめてみたい。

「この人にこの評価をされるなら納得」という状態

キーワードは、「この人」と「この評価」の2つに絞ってみた。まず「この人」というのは評価者のこと。意外と気を遣われていないのが評価者の仕組みと選定という部分だと思う。金田がクライアントのメンバークラスにヒアリングした際、評価者についてよく聞く話は「自分をしっかりと見てくれている人に評価されたい」だ。そんなの当然でしょ、と思う方もいると思うが、案外そうなっていないケースもある。大企業的な仕組みを盲目的にスタートアップでも運用してしまうと評価者の定義が「一次評価者・二次評価者・最終評価者」となったりする。例で言うと、一次評価者=課長、二次評価者=部長、最終評価者=担当役員みたいなイメージで、自分(被評価者)を一番見ているのは一次評価者である課長だが、課長がつけた評価を部長が調整し、それを担当役員がさらに調整して決まるということが起きる。規模が小さいと二次評価者がないことも多いが、一次評価者と最終評価者の体制はよく見かける。要するに自分の仕事・成果をほとんど見ていない人が最終評価をすることになる。見ていない人(担当役員)の評価を見ている人(課長)がフィードバックするのだから、納得感を醸成することは難しいし、 「自分をしっかりと見てくれている人に評価されたい」 という声が出てくる。

あと評価者の選定という点で、機械的に組織図だけに基づいて決めているケースもある。ただし、組織図はドキュメント上の話であって、組織というコミュニティでは複雑な動きが活発にされている。それをしっかりと妄想すると、この人(被評価者)はこの人(評価者)に評価してもらった方がいいかも、という意見が出てくる。これを本気でやると、そう簡単に評価者が決定しない。人間の本能として、こういうマッチングをしたり、配置をしたり、と妄想することは大好きなんだろうなと思ったりもする。また被評価者本人が誰に評価されたいか、という視点も抜けがちだ。評価者を決める立場の見方と評価される立場の見方は異なるので、被評価者に評価が始まる前にきちんと「なぜこの人が評価者なのか」を伝える機会を設けることも良い。被評価者がそこで異論を述べれば、その理由を聞き、再度検討することもありだし、検討の結果、評価者を変える・変えないの判断もありだ。

評価の納得感は結局のところ、信頼関係で決まる

「この人」で大事なことは、信頼関係である。結局は信頼関係なのだが、その「信頼」とは何かがポイントである。山岸俊男さんの『信頼の構造』を参考に考えると、大きくは2つの要素があり、1つは能力、もう1つは人間性、に基づく信頼である。

能力とは、簡単に言えば「この人やっぱりすごいな~」「この人にはかなわない部分が多いな~」「この人みたいになりたいな~」と思える人に評価されることだ。スタートアップの組織だと、多様な専門性をもった人材がチームとなってお互いの強みを活かした組織になるため、自分と同じ専門性で比較すると評価者より被評価者の方が「上」であることは起き得るが、専門性だけでなく、仕事の仕方やモノの考え方、成果の出し方、リーダーシップ、コミットメント、人的ネットワーク、などの総合力で「すごいな~」と思えるかどうか。創業時からいた人という肩書きだけで評価者のポジションに居座れば、想像の通り、能力に基づく信頼関係は生まれない。難しいのは、かと言っても 専門性が高い職種は、 専門性が総合力に与える影響力が非常に大きいため、その道のプロである職人が評価者にならないと評価の納得感を高められないという部分は現実的にある。デザイナーがその代表なのかな。

もう1つの人間性は、仕事に直接関わる能力や専門性というよりは、人としてどうなの?といった部分だ。人間的な魅力にあふれ、一緒に仕事が思える人。誤解を恐れず、偏見を言えば「この人を男にしたい!」というあの謎の意味不明な発言なのかもしれない。相手というよりは、それを言っている自分に酔ってしまうくらい、相手の人間性をポジティブに捉えている状態だろうか。ここまでの人間性は正直、気持ち悪いので必要ないかもしれないが、少なくとも「この人と一緒に仕事をしていると楽しい」と思えるぐらいは必要だと思う。個人的には、最近この人間性はHRTに置き換えて整理できるかもと思っている。HRTって本当に大事だな~と思う機会が増えているので。HRTについては別のブログでもう少し丁寧に考えてみたい。

評価のサプライズを回避する

最後に「この人にこの評価をされるなら納得」の「この評価」について考えてみる。つまり、最終的に出てきた評価で、会社によってSABCDや100・120といったスコアで決まっている等、いくつかのパターンがある。うちはノーレーティングだよと言われてしまうケースもあるかもしれないが、そのケースは無視しておこう。

評価の納得感を高めるには、自分の評価(自己評価と呼ぶ)と評価者の評価(評価者評価と呼ぶ)が同じであることが求められる。自己評価と評価者評価が最終的に大きくズレていることを「評価のサプライズ」と呼ぶ。このサプライズの状態を回避し、自己評価と評価者評価が合っている状態をつくることが大切だ。この運用をイメージしながら評価制度を設計できているケースは意外と少ないし、そもそもサプライズという概念をぼんやりと分かっているけど言語化できずに評価制度を運用してしまっていると評価制度の振り返りと改善がやりにくい。本エントリではサプライズを回避すること大事!までに言及をとどめ、具体的な方法論は別のエントリでがっつり書き起こしてみたいと思う。

終わりに

評価の納得感とは永遠のテーマ感が出ているので、書き始めると”あれもこれも”になってしまい、複雑な課題で考えることが難しい。だから考えることが楽しいのかもしれないが。ノーレーティングや評価制度廃止みたいな話を聞くことも増えたが、自分は組織運営に評価制度はやり方によっては効果的な部分もあると思うので、振り返りと改善を前提にして取り組んでいきたい。(HRTと評価のサプライズは次回以降の大切なテーマとして取り上げます)

評価制度を導入する目的

スタートアップで10名前後のタイミングで評価制度を設計する機会が増えている。そもそも評価制度って何のためにあるの?という疑問を受けることも多いので、評価制度についてざっくりとした目的について考えをまとめてみる。

評価制度を導入する4つの目的

評価制度の目的は給与を決めるため、つまり査定のためだけに実施するわけではない。査定が目的でない、と言っているわけではなく、査定はあくまでも目的の1つであるという意味であり、その他に大事な目的があると考えている。大きくまとめると主な目的は4つだ。

①方向づけ
1つ目は方向づけ。目標・基準を設定し、それを振り返る仕組みとして評価制度を設計・運用するということ。この目的が最も大切で、やろうと決めたことの「やりっぱなし」を防ぐ。また目標設定の仕組みも会社単位では行われているけど、個人単位までは行われていない場合、評価制度を導入することで個人単位の目標設定までカバーできるようになる。事業を進める上で最重要の目標設定と振り返りが評価制度によってより整備されていく。

②動機づけ
2つ目は動機づけ。一定の評価期間で、良かったかどうかの白黒またはグレーとその改善点をフィードバックすることで動機づけしていく。もちろんその期間で思うように成果を残せなくても、改善点と今後の期待を伝えることで、将来に向けてやる気を出すことも可能だ。ここに評価者の評価スキル(一種のマネジメントスキル)の差が出たりはするが。

③育成
3つ目は育成。会社が定めた評価基準に照らしてフィードバックされることで、本人が気づいていなかったことに気づく機会がうまれ、成長支援が行われる。スタートアップは中途採用がメインなので自社の仕事の仕方やモノの考え方をしっかりと共有することは事業の成長スピードに大きく関わってくる。また最近のスタートアップでは、自社ならではのValueを評価基準に活用し、評価制度をValueの浸透に役立てているケースもある。

④査定
そして最後に査定。評価が制度として整っていないと「自分は正しく評価されていないのでは?」といった不安が出てきて、社員が自ら経営トップに給与交渉を目的として話し合いを求めるケースがある。その話を聞くだけでもお互い時間が取られるし、精神的にも疲れてしまう。こうした状況に対して評価制度(と給与制度)で合理的に給与を決められるようにする。査定というより、正しく定義すると「仕事に集中できる環境を整備すること」なのかもしれない。

この4つの強弱については組織のフェーズやニーズによって違いはあるかもしれないが、4つのバランスを意識しながら設計することが求められる。

何を評価するか?

評価制度の目的を整理した上で、次に「何を評価するか?」についても少し考えてみたい。まず思い浮かぶのは成果(数字、アウトプットとか)の部分。成果を評価することは当然であり、期初に決めた目標を参考にして、期末に成果を評価する。もちろん会社への貢献度が成果に反映される前提であり、貢献度が高い社員ほど高評価となる。分かりやすいロジックである。ただし、これだけでは足りない。端的に言うと”再現性”が考慮されていないことが問題になる。

再現性とは、次の評価期間でも高い成果を残せるかどうか、ということ。要するに、安定的に高い成果を残せるかどうか、を評価するのだ。そのために成果までのプロセスを評価する。ここは給与制度も深く関係してくるので別の機会に詳しく書いてみたい。ともかく、この再現性を考慮すると、結果として評価制度は「成果」と「プロセス」の2軸で構成されることが合理的だったりする。

その他にも考えることが意外とある

目的と構成について書いたが、これは制度設計の根幹であり、一部に過ぎない。他にも、例えば「評価者」「評価期間」「最終評価の決定ロジック」「評価調整の方法」「運用スケジュール」「評価に関する情報公開」「1on1との連動」「給与への反映」などがある。最後は決めの問題であり、エイヤーで決めて運用・改善していくこともあるが、全社員に影響を及ぼす施策であり、最終的に個々人の給与にも反映されたりすると、ロジックでは理解できても感情では理解し難い、もしくは反発したくなる状況に陥ったりする。時間が限られている中でも、「神は細部に宿る」を肝に銘じて、細部を詳細に詰めていくことが設計フェーズのポイントだ。

あくまでも評価制度は事業成長を促すためのツールなので、個人的には働いている社員が事業に集中できるような合理的な制度をつくることが大事だと思っている。