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1on1スクリプト -SmartHRの事例-

1on1をやっているスタートアップは多いですが、どんな風に1on1をやればいいのか、何を話せばいいのか、について知りたいという方も多いと思います。そこで、以前SmartHRさんで社員が30名ぐらいに増えてきてリーダーの1on1を仕組み化する際に一緒に作らせてもらった1on1スクリプトと、その背景について説明していきます。

SmartHRでは、当時評価制度を導入し、納得感ある制度運用を実現するため、そしてリーダーが増えたタイミングで1on1の品質にバラツキが出ないようにするために仕組み化しました。このフォーマットを土台に各リーダーがカスタマイズしています。

1on1スクリプト

当時、こんなスクリプトをつくりました。

現状把握・課題整理・対策立案

2週間に1回の1on1のため、前回の1on1からの振り返りと今困っていることの確認、その解決サポートを行います。大切なことはコーチングスタイルで、困っていることの解決策は本人に考えてもらうこと。傾聴や質問を通じて、そのサポートを行うのがリーダーの役割です。

上長へのフィードバック・自分へのフィードバック

1on1の中でやっている方は少ないかと思いますが、ここは肝です!特にメンバーからリーダーへフィードバックするセッションです。このセッションには2つの狙いがあります。分かりやすいのはリーダーの成長促進。率直なフィードバックを受ける機会が減ってくるリーダーにその機会をつくり、気づきを得ることを狙っています。もう一つの狙いは、メンバーがリーダーへフィードバックして、それをリーダーが必ず受け入れることで心理的安全を高める効果があります、結果としてメンバーがリーダーに対してどんなことも発言しやすい環境をつくる狙いがあります。「心理的安全の高い組織をつくる」でも書きましたが、心理的安全が大事なのは当然で大切なのは、それをどうやってつくるかということ。仕組みの中に心理的安全を高める取り組みを落とし込み、組織力の強化を図りました。

あとこれはテクニカルな話なのですが、フィードバックをしやすくするためにKPTのフレームワークを使っています。Keep・Problem・Tryの順番で整理する超シンプルなフレームワークで、SmartHRさんで昔から定着していました。これの良い点ですが、金田のまったくの主観では「フィードバックしてください」とお願いすると相手はなぜか「悪い所を指摘してください」と受け取る傾向が強いと感じており、上長に向かって悪い所を指摘しろと言われても、あとで仕返しされるのではとの恐れから「(フィードバックは)特にありません!大丈夫です!」といった無難な返事が返ってきます。無いはずはありません、言えないのです。そこでKPTを使うと、まずKeepとしてポジティブな点をフィードバックする順番なので、フィードバックしやすいのです。そしてKeepを挙げた後にProblemなので、こちらも言いやすくなります。最後に今後に向けたTryで締めることができるので、フィードバックセッションを前向きに終わることができるという効果があります。非常に細かい話なのですが、これこそ「神は細部に宿る」だな~と思っていたりします。

ミッションの進捗確認・欲しい結果への(現時点での)評価

これはOKRの評価です。OKRは抽象的なObjective(目標)もあるため、評価でサプライズが起きないように、なるべく1on1で擦り合わせを行って行きましょう、という考えです。

行動計画

次の1on1に向けた話で締めます。

おわりに

1on1はとにかく実践と継続です。今までやろうと思っていたけどできていなかった方のきっかけになってくれれば嬉しいです!

心理的安全の高い組織をつくる

「心理的安全」の意味と大切さを深く理解するようになったのは、エイミー・C・エドモンソンさんの著書『チームが機能するとはどういうことか?』を読んだあたりからです。ちょうどこのタイミングで自分もスタートアップ向けに組織・人事のアドバイザリーを始めて、組織をゼロイチでつくる上で何が重要なのかを考えていました。そのとき、この本に書かれている「心理的安全」というのは全社員が自律的に動くスタートアップにとって大きな差別化になるかもと思って、施策に取り入れていきました。今回は、心理的安全をどうやって高めていくのか、について「チームが機能するとはどういうことか?」で紹介されているフレームワークと金田の経験を踏まえて(心理的安全が高そうな組織を思い浮かべながら)考えてみます。

心理的安全とは

人々が気兼ねなく発言できる雰囲気

と定義されています。もう少し引用すると

心理的安全があれば、厳しいフィードバックを与えたり、真実を避けずに難しい話し合いをしたりできるようになる。心理的に安全な環境では、何かミスをしても、そのために他の人から罰せられたり、評価を下げられたりすることはないと思える。手助けや情報を求めても、不快に思われたり恥をかかされたりすることはない、とも思える。そうした信念は、人々がお互いに信頼し、尊敬し合っているときに生まれ、それによって、このチームでははっきり意見を言ってもばつの悪いおもいをさせられたり拒否されたり罰せられたりすることはないという確信が生まれる

とあり、要はこの心理的安全の雰囲気が「何でも言い合える最高の組織」をつくるためには必要ということです。信頼とか尊敬とか、HRTにも似ていますね。めちゃくちゃ大事やん!

自分自身も「何か言ったら刺されるな」とか「そんなこと言うなら自分でやって」みたいな先読みをしてしまって、自分の意見を素直に言えないことは何万回とあったはず。もちろんの自分の弱さも大問題ではありますが、組織として心理的安全を担保できていないことも課題であり、組織の成長の大きな足かせになってしまいます。どんな意見・アイデアでも構わないので素直&本音で話し合える組織は、素敵な課題を設定し、一丸となって解決に走ることができます。めちゃくちゃスピーディです。

心理的安全をどうやってつくる?

こういった雰囲気を組織に醸成するためにはどういう方法があるのか?エドモンソンさんは”心理的安全性を高めるリーダーの行動”として、以下を挙げています。

1 直接話のできる、親しみやすい人になる
2 現在持っている知識の限界を認める
3 自分もよく間違うことを積極的に示す
4 参加を促す
5 失敗は学習する機会であることを強調する
6 具体的な言葉を使う
7 境界を設ける
8 境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる

金田の経験を踏まえた”読み替え”は後ほどやりますが、心理的安全の高い組織では、これ全部できていますね。そういう組織は、本当にみんな意見活発。ときに「?」っていう発言もありますが誰も気にしない、というか笑って次に進みます。

では次に、これらの”心理的安全性を高めるリーダーの行動”をスタートアップ組織に読み替えて、具体化してみます。

1 直接話のできる、親しみやすい人になる

親しみやすいかどうかは受け手によって変わりますが、とにかくリーダーがメンバーと直接話をすること。朝会、夕礼、会議、日々のコミュニケーション、ランチ、飲み会、そして1on1とか。話す内容(質)よりも機会(量)を重視です。

2 現在持っている知識の限界を認める

スタートアップはそれぞれの得意領域をもった人材で構成されるべきです。なので、リーダーや社長よりも、その得意領域では一歩も二歩も先にいるメンバーがたくさんいます(いるべきです)。そのときに「Youの方が知識も経験も自分より豊富。任せるよ!」さらには「自分には分からないし、できない。助けて~!」と言えるかどうか。尊敬しているリーダーに「助けて~」と言われて、助けないチームメンバーなんていないですよね。っていうか燃えますよね!
個人的には、ここができる組織とできない組織で、組織の雰囲気というか、空気感が違っている感覚があります。完全に感覚の話ですが…

3 自分もよく間違うことを積極的に示す

スタートアップは難しい課題に挑戦する組織であり、失敗はつきもの。その際にリーダーが率先垂範して「こういう失敗をしちゃったよ」と言えること。メンバーは「リーダーも失敗してるし、自分も失敗するかもしれないけどまずはやってみよう(もしくは発言してみよう)」とか「自分も失敗するくらい、でかいことやってやろう(または言ってみよう)」と考えるようになります。安易に失敗を容認しているわけでなく、失敗を恐れてすぐに動けない状態をなくすこと、無難な落としどころに合わせていく癖をなくすこと、が主な狙いです。

4 参加を促す

プロジェクトや会議に積極的に参加してもらうことですが、ここで勘違いしてはいけないのは参加させることが目的ではないということです。リーダーが知識の限界を認め、リーダーも失敗する存在との認識があれば、リーダー一人でやるよりもメンバーに頼る方がよっぽど効果的。「メンバーが参加することで確実にアウトプットが良くなる」から参加を促すわけであり、メンバーの意見が大切・有効であることが伝わってこそ、心理的安全を高めていきます。

5 失敗は学習する機会であることを強調する

上記の「3自分もよく間違うことを積極的に示す」につながりますが、失敗から学ぶこと。単に失敗しただけでは、それは個人としても、組織として何も成長していません。失敗から学び、自分が同じ失敗を繰り返さない、その失敗を共有して他者が失敗しないようにする、新しいやり方やニーズを見つけて成果を出す、という成長が大事です。ここまでできれば失敗でなく、成功の過程になります。これを何度もメッセージとして発信することが失敗への免疫をつくり、心理的安全の高い組織へと成長していきます。

6 具体的な言葉を使う

「具体的な言葉を使う」だけでは意味が伝わらないと思います。まさにこういうことですね。伝わる言葉を選ぶということ。リーダーが曖昧な言葉(相手に真意が伝わらない言葉)でチームに働きかけると、メンバーはまずその真意を探り出します。心理的安全が高い組織であれば「リーダー、何言っているか全然分かりません」と言えるんですが、そこまで高い組織でないと「分かってないのは自分だけかも」「意味が分かりませんでした、って言ったら怒られる・バカだと思われる」とか、を考え始めます。もちろん本人のキャラクターも影響しますが… ただ、これが組織ってやつですよね。結局、意図が把握できずに発言できなかったり、発言したけど意図が違っていたりして期待に応えられなかったと感じてしまうと、心理的安全がグッと下がります。こういった状態をなくすためにも、リーダーは相手に伝わる言葉を選び、単刀直入に伝えることが大事です。

7 境界を設ける

「境界」って何だ?と金田も理解できなかったのですが、これは「Value(価値観)」のことです。スタートアップでは自分たちのValueを定めているケースが多いですが、そのValueを使って組織を運営するということです。Valueを設定すると心理的安全が高まる?という疑問については、下の8番の項目で説明します。

8 境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる

「責任を負わせる」というのは少し「うっ」と感じてしまう表現ですが、もう少し柔らかく且つ逆の視点で読み替えると「Valueの体現を求める」ということです。メンバーは仕事の仕方についてValueという明確な境界があれば、その境界に基づいて仕事を進めることができるため、仕事の仕方というプロセスに余計な不安を抱くことはありません。こうして心理的安全は少しずつ高まっていきます。

おわりに

心理的安全は意外と古くから研究されてきた領域ですが、それを今の組織や施策に織り交ぜていくと面白いことがたくさんわかるし、何よりもスタートアップ組織の成長に大いに影響を及ぼすと感じています。今後も「要チェックや!!」って感じですね。