OKRをどうやって評価するか?

目標設定の仕組みとしてOKRを活用するスタートアップが増えてきた。そこでまず問題になるのがOKRを個人の評価と紐づけるか、ということ。自分はOKRをしっかりと運用するためにも、個人の評価や給与に紐づけることを推奨している。評価や給与に紐づかない場合、OKRへの取組み度合いにバラツキが生じたり、経営チームとメンバーでOKRへの意識(本気度)が変わってしまうので紐づけることにしている。

OKRを個人の評価に紐づける場合、「OKRをどうやって評価するか」は制度設計のポイントだ。考慮すべきポイントは細かい部分を含めるとたくさんあるが、今回は以下の2つのポイントに絞ってまとめてみたい。

最終的に評価に紐づけるのは”Objective”への評価

まずOKRについて簡潔に説明すると、Objectiveという目的(目標)を設定し、その目的が果たされた状態をKey Resultという結果に落とし込むフレームワーク。Key Resultは、なるべく定量的に設定されることが望ましいが定性的でも構わない。Key Resultは1つのObjectiveに対して複数設定され、目標設定後も状況に応じて柔軟に変更することを前提に進める点が特徴だ。(詳細は「OKR」にも書いたので、こちらも合わせて読んでみて下さい)

OKRを評価に紐づけた場合にうまく機能しないケースとして、ObjectiveではなくKey Resultのみを評価して、その複数のKey Resultの評価結果を平均化したりするケースがある。各Key Resultの重要度や難易度は異なるし、目標が期中で変更されたりもするので、1つ1つの評価の総和が全体の評価にうまく結びつかない。この際「じゃあ、目標にそれぞれ重要度や難易度を設定して係数をかければ」といった機械的で無味乾燥な制度へとアップデートしようとしたり、実際にしてしまって複雑な制度が現場で徐々に形骸化していく。

Key Resultを評価した後、Key Resultのそもそもの目的であるObjectiveを最後に評価するのが個人的には良いと思っている。Key Resultは状況によって変化するし、定量化してもその数字が正しいかどうかの判断がつかないことも多い。高い目標を設定する人もいれば、無難な目標に終始することもある。こうした様々な変動要因を踏まえて、最終的にObjectiveが実現できているのかを評価するのがOKRの評価だと考えている。

達成度ではなく、評価記号を使って評価する

Key Resultは定量的な数字に落とし込まれることが多いが、Objectiveはほとんど定量的には設定されない(設定できない)。このObjectiveを評価するには、数字に対する達成度ではなく、評価記号を設定して評価することになる。自分の設計ではよく「Outstanding」や「Good」「improvement」など 7~8段階の評価記号をつくって評価する。評価記号からその意味が伝わるように注意している。評価記号を単純化すると

  • 最高
  • とても良い
  • 良い
  • あともう少し
  • よくない
  • 全然良くない

といった意味合いが伝わる表現のイメージだ。実際に評価結果をフィードバックする場面で、評価者が話し言葉として多用する言葉なので、自分たちにあう表現をしっかりと考えたい。

Key Resultは定量的に達成度を測っても良いが、Objectiveは”測る”のではなく”評価する”ことになる。直感的に「難しいのでは?」「お互いの評価がズレるのでは?」と思う方もいると思うが、まさにその通り。よって、隔週の1on1が重要であり、必須となる。評価のタイミングだけでなく、1on1でOKRの進捗や評価を擦り合わせながら、評価のタイミングではお互いの評価(評価記号)が擦り合っている状態をつくるのが、この制度の運用のポイントになる。

また評価記号を使うと、評価の振り返りがしやすいことも利点だ。評価の振り返りとは、全社員の評価を終えて全体の傾向を把握したり、評価のサプライズを防げているかを振り返り、次回以降の評価の改善に役立てること。特に大事なのは評価のサプライズを評価者全員で確認し、サプライズが起きた場合にその原因と対策を共有することだ。

評価のサプライズは (各人の定義次第だが、自分は) 「評価記号が2段階ズレること」と定義している。例えば自己評価が「とても良い」、一方で評価者評価が「あと少し」で自己評価が2段階高くなっているケース。評価者評価が2段階高くなるサプライズ(通称:ストイック)もあるが、問題の多くは自己評価が高くなるサプライズのケースだ。自分はよくやったと思っているのに会社・評価者からきちんと評価されない、といった状態を放置しておくと、評価者と被評価者のお互いの信頼関係を低下させ、本人のモチベーションダウンや離職につながってしまう。なぜサプライズが起きたのか、どういう人にサプライズが起きがちか、どうすれば防げるか、どうフィードバックするか、などを評価者全員の知恵を絞って対処できると評価者全体の評価スキルが上がってくるので、ぜひ実践したい取組みだ。

※そもそも自己評価が正しく、評価者評価が間違っている場合もあるのではないか?という指摘はここではとりあえず置いておきたい。その場合は評価者をスイッチすることになるだろうが…

終わりに

OKRを評価に紐づけるか、給与に反映させるか、は一種の宗教論争みたいなもので正解はないのかもしれないが、自分の狭い経験上だと、上記のやり方が非常に合理的でうまくメンバーにも受け入れられていると思う。(経験を重ねると変わっているのかもしれない)

少し本論から外れるかもしれないが、OKRはあくまでも目標設定のフレームワークであり、OKR論を語り始める(議論し始める)ことに終始してしまうことは禁物だと思っている。手法の正解を見つけるために経営が手段となっているケースもごくたまに見かける。正直、そんなことはどうでもいいとまでは言わないが、これをやって成果が出なければ意味はないということは常に意識しておきたい。